日本型経営者像 － 保守的

出版業界に限らず、一事が万事のようだ・・・


先は暗いな～～～

以前在籍していた会社で、コア・コンピテンスという言葉を使っていた。

競争力を有するコアとなる技術、のような意味で使っていたはず・・・


困難な時こそ、逆に、外へ向かってチャレンジすべき。内向きの守りに入ったら、今回は、アウトになるという気がする・・・

「最大の防御は、攻撃である」　金言


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経営者に必要なのは、挑戦してみようという力

　経営者には経営者のコンピテンシーがあるようだ。知識や専門能力はそれほど重要ではない。新しいことや新しい考え方を柔軟に受け入れる力、将来本物になりそうな価値を嗅ぎ分ける力、おぼろげでもいいから未来の完成図を描く力、ともかく挑戦してみようという力が大切なのだ。

　論理力より「構想力」と「行動力」の方がはるかに重要ということだ。これに人を生かす力、人を動かす力である「人間力」が加われば鬼に金棒である。

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　2009年は日本の経営者の力が試される年だ。コンピテンシーを高めて、困難な中でも新たに挑戦することが一番大切だと分かる経営者が増えてほしい。


competence
【名-1】能力、力量、適性、権限
【名-2】ちょっとした資産
【名-3】言語能力
【＠】コンピテンス、【分節】com・pe・tence


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(出典）

http://business.nikkeibp.co.jp/article/tech/20090106/181938/


2009年の経営者に必要な力
知識や専門能力よりも重要なものがある
2009年1月9日　金曜日 宮田　秀明
経営者　 製造　 文系・理系　 コンピテンシー　 科学技術と経済の会　 価値創造フォーラム21　

　今から5年前、「科学技術と経済の会」のフォーラムで講演したことがある。この会は簡単に言えば製造業のCTO（最高技術責任者）の会である。この会のメンバーにはその頃までの私の仕事に近い世界の方々が多く、理系の経営をする当事者たちである。

　私の講演内容は簡単に言えば“新しいモデルを創造するためのプロジェクトマネジメント”だった。もちろん、盛り上げるためにアメリカズカップのプロジェクトの例も話した。

理系の経営者に元気がないのはなぜ？

　私とNTTドコモの方が講演した後に、懇親会があった。この懇親会が面白くなく、非常に残念だった。懇親会でお話しした方々の反応は、

　「面白かったです。でも我が社ではできませんね。他社も同じだと思います」

といった声が多かった。その後、この日の参加者約120人の方と再度お会いする機会もないままだ。つまり私の講演はあまり役に立たなかったということだろう。

　経営者に限らず、文系、理系と区別することに意味があるとは思わないが、なぜか理系の方々に元気が感じられないことが多い。

　それから1週間後、今度は「価値創造フォーラム21」という経営者の会の方々に講演した。聴いてくださった方の平均像は有名私立大学経済学部出身の経営者だと思う。

　こちらの懇親会の雰囲気は全く逆だった。

　「先生、面白いですね。何かウチと一緒にやりましょうよ」

　こんな調子だった。

　それ以来、私は「価値創造フォーラム21」のメンバーになり、定期的な会合にも時々出席するようになった。様々な形で個別におつき合いしたり、企業活動を具体的にお手伝いしたりするようになったこともある。

　この3、4年の間に私が小売り・流通業の専門家に変身したのも、このような出会いが大きく影響した。

　皮肉なことに、5年半前に提唱した「理系の経営学」、つまり科学的論理的な経営の推進に賛同し、仲間になってくれた方には文系出身の方が多いのだ。

経営者に必要なのは、挑戦してみようという力

　経営者には経営者のコンピテンシーがあるようだ。知識や専門能力はそれほど重要ではない。新しいことや新しい考え方を柔軟に受け入れる力、将来本物になりそうな価値を嗅ぎ分ける力、おぼろげでもいいから未来の完成図を描く力、ともかく挑戦してみようという力が大切なのだ。

　論理力より「構想力」と「行動力」の方がはるかに重要ということだ。これに人を生かす力、人を動かす力である「人間力」が加われば鬼に金棒である。

　日本に理系出身の経営者が少なく、文系出身の方の3分の1ぐらいしかいない理由は、理系社員の構想力や人間力を育てる環境が用意されていないからだ。

　2000年に造船技術戦略会議の議長になった。この年の4月に経済産業省と日本経済団体連合会（経団連）によってまとめられた国家産業技術戦略のうち、造船産業部門の技術戦略を単に報告書で終わらせないで本当に実行するための戦略的な会議だった。メンバーは造船関連企業のCTOの方々だ。

　それから2年余り、「5年以内に3つの技術開発プロジェクトを業界全体で始動すること」などの成案を得て、具体的な展開への準備も行った。

　「ライフサイクルバリュー（LCV）船の開発」が一番大きなテーマだった。船の保証期間は1年しかないのだが、船のすべての要素の信頼性と品質を高めて、情報システム、メンテナンス、保険などを総合して10年保証船を開発し、韓国や中国の新興勢力に対する競争力を取り戻す戦略だった。

　今になって思えば、私はコンサルタントの役目も務めていた。

　「資本集約も考えてください。売り上げベースで5000億円程度の規模がないと韓国に勝てません。その国の優秀な大学の船舶技術系卒業生を毎年30人採用する企業に、6人しか採用できない企業が技術力で勝つことはあり得ません」

　「日本高速船株式会社を作りましょう。小さな国内マーケットで小粒で無用の消耗戦をやっている場合ではありません。豪州と欧州の企業と戦える体制を作りましょう」

　そんな提言を行ったが、結局すべて暖簾に腕押しだった。最後には、副議長でもある日本造船工業会技術委員長が私に割り印のある公式文書を持ってきた。

　「おっしゃることはよく分かりますが、私たちにはできません。もうやめてください」

　こんな内容の文書だった。私はこれで日本の造船界の命運が尽きたと思った。業界の全社が協力しても、たった1つの技術戦略さえ実行できず、申し合わせてこんなみっともないことをしてしまうのだ。

　こうして造船技術戦略会議はなしくずし的に消滅し、その後日本の造船産業は、市場の活況で持ち直したように見えたものの、世界シェア10％に転落する傾向に歯止めがかからない。長い間技術開発を休止していることもあって、設計者と技能者の人材劣化がどんどん進行しているので、この流れを止めることは難しいだろう。

2009年は日本の経営者の力が試される年

　このようなことが一般的なわけではない。日本国内で造船に近い企業では三井海洋開発（関連記事「深海の油田開発で、世界トップに挑む―ものつくらぬ、ものづくり世界企業」）が急成長して高い給与を誇っているし、最近の韓国の大学では造船学科が多数新設されている。

　産業の盛衰には、その産業固有のライフサイクルによるものもあるが、経営者に構想力、人間力、行動力が欠如していることが衰退の主因であることも少なくない。

　2009年は日本の経営者の力が試される年だ。コンピテンシーを高めて、困難な中でも新たに挑戦することが一番大切だと分かる経営者が増えてほしい。

　「価値創造フォーラム21」のような勉強の場で、もう一度構想力、人間力、行動力を考え直すことも大切だろう。