だろうな？
日本 デザインセンター
グローバル 生産拠点の現地化・・・
iPodと同じ・・・ Designed at California, Produced in China
Nissan・・・ Designed at Japan, Produced in Thailand
試作車の試験は？
現地？ 日本？
僕だったら、現地で試験する。試験のデザインとデザインチェックは日本で行う。
現地で、テストドライバーが運転して、試験データを収集する。
試験データのチェックを日本のデザインセンターで行い、試験合格の認証を行う。
半導体業界における水平分業化の進展は、建築／建設業界とは少し異なる多様なビジネス・モデルを誕生させてきた。半導体業界での最初の水平分業は、パッケージの組み立てを行う、アセンブル工程のアウトソーシングからスタートしたと理解するのが妥当であろう。その後、パッケージのアッセンブル業者はファイナル・テストの工程までを請け負うようになり、一部の大手業者は新しいパッケージの開発までも行うようになっている。いつしか、彼らは「サブコントラクター」、「サブコン」と呼ばれるようになった。英語の「サブコントラクター」とはいわゆる下請け、外注業者を意味するが、業界トップのサブコン企業であるアムコー・テクノロジーや台湾のASE社は今や従業員2万人を擁する巨大企業にまで成長している。その後、半導体業界には、建設業界と同じように、設計だけを請け負う独立系のデザイン・ハウスも数多く誕生した。
半導体業界の水平分業を決定的にしたのは、何といっても1980年代に確立された「ファブレス半導体メーカー」と「ファンダリ」というビジネス・モデルであろう。当初、「ファブレス」のビジネス・モデルは資金調達が困難なベンチャー企業の選択する道であったが、現在のファブレス半導体ベンダの中にはザイリンクスやアルテラのような年間売り上げが10億ドルを超えるような企業が5社もあり（2000年の実績）、半導体業界のみならずエレクトロニクス業界全体にも大きな影響を与えるような存在になっている。一方、台湾のTSMCやUMCに代表されるファンダリ・ベンダの最新のプロセス技術は、業界をリードする最先端の水準を誇っている。半導体技術の微細化には巨額の設備投資が伴うが、2001年の半導体不況の影響でインテルを除く垂直統合型の大手の半導体メーカー（IDM：Integrated Device Manifucturer）が設備投資額を大幅に削減したのに対して、TSMCやUMCのファンダリの減額幅は小さく、総額でもインテルやサムスンなどに次ぐ高い投資額を維持している。
1990年代になって初めて半導体業界に登場したのが、IP（Intellectual Property：設計資産）プロバイダという新しいビジネス・モデルだ。プロセッサを含む大規模な回路ブロックのコアや特定の設計技術のライセンス販売を行うIPプロバイダの中には、多くの携帯電話用LSIに使用されているMPUコアを提供している ARM社や、パソコンの内部構成に大きな影響を与える存在となったラムバス社などが含まれる。ますます複雑化、高集積化するシステムLSIの設計を短期間で完成させるためには、検証済みのIP ブロックの再利用が今後さらに重要になることは間違いない。 IPプロバイダは、デザイン・ハウスやファブレス半導体メーカーとは明らかに異なるビジネス・モデルだ。彼らの顧客は、半導体メーカーから、半導体ユーザ、ファンダリまでの広い範囲に及ぶ。このビジネス・モデルはデザイン・ハウスと同様に比較的小資本で開業可能であり、ビジネスのリスクは低いが、業界に大きな影響力を及ぼす存在になるポテンシャルを秘めている。先日、次世代のネットワーク・プロセッサを開発しているベンチャー企業を調査したところ、彼らの多くはファブレスではなく、IPプロバイダのビジネス・モデルを選択していることが確認された。
このように、半導体業界における水平分業の進展は新たなビジネス・モデルと多くの巨大企業を誕生させてきた。半導体の装置産業やサブコン企業の動向を長年にわたってウオッチしているインターカバレッジ社の坪正孝氏は、最近のリポートの中で「ファンダリとサブコンのアウトソーシング企業は、半導体産業全体の20%に相当する生産を請け負っている」と分析している（インターカバレッジ社発行、SEMIDAS フォーキャスト2001-2002）。今後、この比率は今後さらに高まり、半導体産業が水平分業をベースにした新たなパラダイムへ移行してゆくことについては、間違いないだろう。
ゼネコンのビジネス・モデル
「ゼネコン」という言葉を聞くと、日本の金融界が抱えている不良債権問題の元凶のようなイメージが浮かんでくるのだが、水平分業が進展した半導体業界にもGeneral Contractor、いわゆる「ゼネコン」をビジネス・モデルにした企業が誕生している。そのひとつが、シリコン・バレーに1999年末に設立されたeSilicon社（http://www.esilicon.com）だ。同社はインターネット技術と半導体業界の水平分業化の進展をフルに活用して、製品の企画から、IPの調達を含むデザイン、そして製造とテストまでを包括的に請け負う半導体業界のゼネコン企業を目指している。このビジネス・プランが軌道に乗れば、業界初のバーチャルな垂直統合サービス提供企業が誕生することになる。eSilicon社が狙っているのは、数十万ゲートから数百万ゲート規模のASICビジネスのようだ。確かに、集積度の低いASICビジネスはFPGAに取り込まれており、リスクの高い大規模な最先端ASICのビジネスは既存のIDM企業に向いており、彼らの判断は妥当かもしれない。それでもeSilicon社が狙っている市場はIC市場全体の約5%、金額にして120億ドルにも相当する規模だという。
eSilicon社は、業界トップのICデザイン・ハウス、IPプロバイダ、ウェハー・ファンダリ、サブコン業者と相次いで戦略的な提携関係を結んでいる。これら各分野の複数の企業と提携関係を結ぶことによって、製品の種類や時期に応じて、最適な業者を選択することが可能になる。同社が提携したIPプロバイダには、Artisan Components、Virtual Silicon、InSilicon、PalmChipなど、現在の主要なプレイヤが含まれている。デザイン・サービスはシノプシス社、ファンダリは業界最先端のプロセス技術を保有しているTSMC、組み立てとテストは業界最大手のアムコー・テクノロジー社といずれも業界を代表する企業が提携先となっている。eSilicon社はデバイス完成までの一連の工程を統括、調整するだけではない。ユーザがデザインする場合には、インターネットを通じてフロアプランニングを含む多様なデザイン・ユーティリティを提供し、ユーザがIPの選択や製造工程をモニタできる環境もインターネットを通じて提供する予定のようだ。
このようなビジネス・モデルを提供する企業にとっては、ユーザを引き付けるのに十分な高い信用力を持ったビッグ・ネームの経営者が必要になる。eSiliconの創立者はケイデンス社のCEOを務めたことがあるJack Harding氏と、PulseCoreというIPプロバイダの社長だったAnjan Sen氏の両名である。両氏の他にアルテラ、ケイデンス、C-Cube、カンタムなどの著名な企業からデザイン、ウェハー・プロセス、パッケージングなどに豊富な経験を有するスタッフが集まっている。eSilicon社のような新しいビジネス・モデルにはベンチャー・キャピタルも高い関心を持ったようで、同社はこれまで総額で35Mドルもの投資をベンチャー・キャピタルから受けている。
eSiliconに類似したサービスを提供している会社は、他にもあるようだ。例えば、GetSilicon.net（http://www.getsilicon.net）という会社も世界の主要なファンダリやサブコン企業、25社以上と提携して半導体製造に関するサプライ・チェイン・システムを提供している。水平分業が進展し、さらに多様なIPの調達が必要になると、eSiliconやGetSilicon.netのような会社が活躍する機会が増えることが予想される。
日本での水平分業は？
日本の半導体業界でも水平分業は進んでいるのであろうか？まず、残念なことに日本には世界的なICデザイン・ハウスやIPプロバイダが存在しない。また、日本にはUMC傘下の日本ファンダリという企業もあるが、世界的なファンダリ専業企業も存在しない。日本の幾つかの半導体メーカーは、0.35ミクロンのCMOSプロセスが全盛だった時代まで米国のファブレス・ベンチャー企業にとっての重要なファンダリとなっていた。しかし、主力製品が0.25ミクロン・プロセスを使用するようになって以降、米国のファブレス半導体企業はこぞって生産の委託先を台湾のファンダリに移行させてしまったようだ。世界最大のファブレス・メーカーであるザイリンクスの生産委託先はセイコー・エプソンからUMCに、アルテラのファンダリ先はシャープからTSMCへとシフトしている。
もともとファブレス・メーカーの数の少ない日本の半導体業界では、水平分業が少しも進展していないように見える。日本の半導体メーカーはデザイン、ウェハー・プロセス、組み立て／テストを行う子会社をそれぞれ設立して、系列内での分業を行っている。私が生まれ育った山形県の鶴岡市には、山形日本電気(株)鶴岡工場というNECが誇る最新鋭のウェハー・ハブがあり、その技術力は高い評価を受けているようだ。しかし、この最新鋭工場でNEC以外の製品をファンダリとして大量生産しているという話は聞こえてこない。日本のIDMの弱みは、各工程を担当するそれぞれの子会社が同業他社との競争にさらされない点であろう。また、各地方子会社のトップも親会社からの天下りで、人事面での緊張感に欠けるという欠点もある。これらが相互に「もたれあい」という悪い方向に向うと、世界的な市場での競争力を失う危険性がある。一方、組み立て／テストの後工程に目を向けると、日本の半導体メーカーから各地方子会社工場の整理統合計画が相次いで発表されている。しかし、これらの子会社を系列外からの仕事を請け負う独立した会社に移行させるという発表はまだ耳にしていない。
ウェハー工場を保有する日本の半導体メーカーでも今後は、汎用品のウェハー・プロセスや後工程を海外企業にアウトソーシングする比率が高まることが考えられる。せっかく日本に誕生したファブレス企業も、台湾または最近になって相次いで設立された上海の中国企業に生産をアウトソーシングすることが想定される。このままでは、半導体に関しても、日本での空洞化が進む危険性が懸念されてしまう。その打開策として、私は系列を超えた水平分業を提案したい。生産を担当している各地方子会社や設計を行っている子会社を自立させ、系列外からの受注を許可することで、これらの子会社を再生させる方法である。生産子会社については、親会社からの出資比率を引き下げ、不足分を各地方の有力企業または海外の半導体企業やベンチャー・キャピタル、投資銀行などからの出資で補うという方法はどうだろうか？私は日本の半導体メーカーが現在の垂直統合モデルを早期に解体して、eSilicon社のようなゼネコン・モデル近い事業形態に移行するのがひとつの選択肢になると考える。
リフォーム工事の結末
さて、我が家のリフォーム工事も無事に終わったかのように思えたが、実は大きな問題が発生した。設置したガス・レンジの火が何故か、調理途中で消えてしまうのだ。私は全く知らなかったのだが、最近のガス・レンジには過熱防止のための熱センサとマイコンが装備されており、ナベの底で一定以上の温度を検知すると、自動的に火が消えてしまう仕組みになっている。配偶者によれば、過熱で何でもない状態で火が消えてしまうということで、これはガス・レンジの不具合だと、工務店に問題の調査と対策を依頼した。数日後、ガス・レンジのメーカーからサービスマンが我が家を訪れ、「原因は、おたくが使用しているナベの底が平坦でないからです。」との意外なコメント。我が配偶者は、「キッチンをリフォームするときは、ナベ釜もすべて取り替えろというのか。納得がいかない。」と再度、工務店に猛烈に抗議した。その後、ガス・レンジ・メーカーから何人もの人が我が家を訪れ、熱センサの位置を調整したり、組み込まれているマイコンのボードまで交換したらしい。それでも、この問題はいっこうに解決しなかった。結局、工事完了から１ヶ月以上も経ってからであろうか、工務店の取り計らいで問題のガス・レンジは異なる機種に交換され、ナベを買い替えることもなく、問題はようやく終結した。半導体業界でゼネンコン・モデルを実現するときには、私のキッチン・リフォーム工事の場合と同じように、問題が発生したときに如何に短期間でその原因を把握して、適切な処置をとれるかが非常に重要になることを私に再認識させる結末であった。
2002年１月
Nissanの従業員は？
日本が１割？ デザインサイド、経営サイド ホワイトカラー
グローバルが９割？ ファクトリーサイド、工員サイド ブルーカラー
こんな感じじゃないの？
半導体の場合は？
デザインセンター
ファンダリー
と呼んでいたはず。事業運営のモデルは同じです・・・
このビジネスモデルこそ、情報産業が、モノ産業をコントロールして、リードする・・・
1980年代に確立された「ファブレス半導体メーカー」と「ファンダリ」というビジネス・モデルであろう
このビジネスモデルこそ、情報産業が、モノ産業をコントロールして、リードする・・・
1980年代に確立された「ファブレス半導体メーカー」と「ファンダリ」というビジネス・モデルであろう
大昔、提案したが・・・
1/21/2008
現状：
技術を西から輸入し続けて、輸出していないので、腸閉塞を起こしている。
カギ：
知的財産権の正当なコントロール
ライセンス料、コピーライト、ロイヤルティ、パテント、技術指導料、、、
などをきちんと管理し正当な価格で知的財産権を保護しながら売る仕組みを確立する。
（現状では不十分）
少なくともアメリカのソフトウェア産業は行なってきて成功を納めている。
範囲を広げるのがミソ。それに、技術は値段が高いは常識。
背景：
文明や文化は西から伝わってきて、ユーラシア大陸の東の果て日本でせき止められた。種々の技術や文化が蓄積されたが、東はだだっ広い太平洋。東へ売りさばけない。日本の中でいろいろと改良された。
農業技術、灌漑技術、林業技術、漁業技術、工芸品、着物、伝統芸能、工業生産技術、土木技術、建設技術、、、
例えば、相撲などももともとはモンゴルなどにある。お茶だって原産は中国。御輿にはドラゴンが飾ってある。神社も大元は中国らしい。。。獅子舞だってそうですが・・・ 踊りなども・・・
明治維新以降の日本の工業化の発展のカギ：
貧乏な百姓の器用で我慢強い性質が生産技術の根本。女工さんに代表される繊維産業に始まり、種々の生産技術は元来、貧乏百姓が培ってきた。
デザインや設計技術の根本は西洋に敵わないものが多い。
技術改良能力が優れている。日本が昔から行なってきたこと。省エネ技術や微細加工技術などもこれらの範疇に入る。
技術項目の洗い出し：
農業技術、灌漑技術、林業技術、漁業技術、工芸品、着物、伝統芸能、工業生産技術、土木技術、建設技術、、、の技術項目を洗い出して、売れる技術を正当な価格や手段で売る。
売る場合のキー：
知的財産権の見直し、拡大。
政治家が外交ルートを使って、売るための大原則を確立する。その後は、民間が入り、細かい点を決めていく。
日本には優秀な職人さんなどもたくさんいる。アジアやアフリカなどでマイスターとして指導すれば良いと思う。その際にも、できる限り知的財産権は保護する仕組みを作る。
日本の行く末：
生産しながら技術開発もあわせて行い、技術を諸外国へ売っていく。生産に基づく技術開発拠点。
現状：
戦後、アメリカの支配下に入り、とくに政治力が甚だ貧弱。外交ルートで、まともなセールス交渉を行なえないはず。
例えば、中国の胡錦濤さんはアメリカへ乗り込んで、ボーイングとマイクロソフトと契約をした。ただし、これは、たぶん買うための契約だと思う。
カギは売るための交渉力。かなりタフでないと対等な契約は結べないはず。貧乏な国はギリギリまで値切るはず・・・ 貧乏でなくても商売上手な政治家はギリギリまで値切る。その交渉を行い、ほぼイーブンな契約ができる能力が要求される。
投資のカギ：
E&E - Economy & Ecology = V&V - Value&Virtue
＊エコノミー（ダボス会議）： － 国連
みっつの対策？
武器よさらば
無駄よさらば
利権よさらば
やはり、「大統一場経済理論」の構築が必要？
大統一場経済理論？
キー・ポイントは、ガイアにとって、バーリュー(Value)とは何かを考えることではないのかな？
＊エコロジー（IPCC）： － 国連
みっつのキーワード？
Diversity（多様性）
Global Humanism（国境なきヒューマニズム）
Sustainability（持続可能性）
キー・ポイントは、ガイアにとって、バーチュー(Virtue)とは何かを考えることではないのかな？
---経済システムと投資の原則？
マネーゲームではなくて、
V&Vに投資するのが望ましい？
投資の結果として、E&EのProfitを産む経済システムにするのが望ましい？
当然ながら、E&EのLossを産むような投資は望ましくない？
---
青柳洋介
技術を西から輸入し続けて、輸出していないので、腸閉塞を起こしている。
カギ：
知的財産権の正当なコントロール
ライセンス料、コピーライト、ロイヤルティ、パテント、技術指導料、、、
などをきちんと管理し正当な価格で知的財産権を保護しながら売る仕組みを確立する。
（現状では不十分）
少なくともアメリカのソフトウェア産業は行なってきて成功を納めている。
範囲を広げるのがミソ。それに、技術は値段が高いは常識。
背景：
文明や文化は西から伝わってきて、ユーラシア大陸の東の果て日本でせき止められた。種々の技術や文化が蓄積されたが、東はだだっ広い太平洋。東へ売りさばけない。日本の中でいろいろと改良された。
農業技術、灌漑技術、林業技術、漁業技術、工芸品、着物、伝統芸能、工業生産技術、土木技術、建設技術、、、
例えば、相撲などももともとはモンゴルなどにある。お茶だって原産は中国。御輿にはドラゴンが飾ってある。神社も大元は中国らしい。。。獅子舞だってそうですが・・・ 踊りなども・・・
明治維新以降の日本の工業化の発展のカギ：
貧乏な百姓の器用で我慢強い性質が生産技術の根本。女工さんに代表される繊維産業に始まり、種々の生産技術は元来、貧乏百姓が培ってきた。
デザインや設計技術の根本は西洋に敵わないものが多い。
技術改良能力が優れている。日本が昔から行なってきたこと。省エネ技術や微細加工技術などもこれらの範疇に入る。
技術項目の洗い出し：
農業技術、灌漑技術、林業技術、漁業技術、工芸品、着物、伝統芸能、工業生産技術、土木技術、建設技術、、、の技術項目を洗い出して、売れる技術を正当な価格や手段で売る。
売る場合のキー：
知的財産権の見直し、拡大。
政治家が外交ルートを使って、売るための大原則を確立する。その後は、民間が入り、細かい点を決めていく。
日本には優秀な職人さんなどもたくさんいる。アジアやアフリカなどでマイスターとして指導すれば良いと思う。その際にも、できる限り知的財産権は保護する仕組みを作る。
日本の行く末：
生産しながら技術開発もあわせて行い、技術を諸外国へ売っていく。生産に基づく技術開発拠点。
現状：
戦後、アメリカの支配下に入り、とくに政治力が甚だ貧弱。外交ルートで、まともなセールス交渉を行なえないはず。
例えば、中国の胡錦濤さんはアメリカへ乗り込んで、ボーイングとマイクロソフトと契約をした。ただし、これは、たぶん買うための契約だと思う。
カギは売るための交渉力。かなりタフでないと対等な契約は結べないはず。貧乏な国はギリギリまで値切るはず・・・ 貧乏でなくても商売上手な政治家はギリギリまで値切る。その交渉を行い、ほぼイーブンな契約ができる能力が要求される。
投資のカギ：
E&E - Economy & Ecology = V&V - Value&Virtue
＊エコノミー（ダボス会議）： － 国連
みっつの対策？
武器よさらば
無駄よさらば
利権よさらば
やはり、「大統一場経済理論」の構築が必要？
大統一場経済理論？
キー・ポイントは、ガイアにとって、バーリュー(Value)とは何かを考えることではないのかな？
＊エコロジー（IPCC）： － 国連
みっつのキーワード？
Diversity（多様性）
Global Humanism（国境なきヒューマニズム）
Sustainability（持続可能性）
キー・ポイントは、ガイアにとって、バーチュー(Virtue)とは何かを考えることではないのかな？
---経済システムと投資の原則？
マネーゲームではなくて、
V&Vに投資するのが望ましい？
投資の結果として、E&EのProfitを産む経済システムにするのが望ましい？
当然ながら、E&EのLossを産むような投資は望ましくない？
---
青柳洋介
8/04/2008
これからの政治家に求められる能力の大きな要素は
「サイエンス＝科学」
を理解できること。
客観的な情勢分析能力、判断力、責任遂行能力など・・・
サイエンスの原点は「ギリシャ哲学」です・・・
つまり、広範な知識や知恵・・・
そして、政治家の基本姿勢は
フェアプレイ、フェアポリティクス、フェアトレード
だと思う。
そして、これに基づいて、
具体的な政策を「立案」し、政策を実現するための法律を「立法」し、その政策を実現するために「行動」することだと思う。
青柳洋介
つまり、政策の立案＝Plan、立法＝Do、行動＝Check/Act
このサイクルをスパイラルアップする。
追伸：
いわゆる、PDCA
---Wikipedia
PDCAサイクルは、第二次大戦後に、品質管理を構築したウォルター・シューハート（Walter A. Shewhart）、エドワーズ・デミング（W. Edwards Deming）らによって提唱された。このため、シューハート・サイクル（Shewhart Cycle）またはデミング・サイクル（Deming Wheel）とも呼ばれる。
PDCAサイクルという名称は、サイクルを構成する次の4段階の頭文字をつなげたものである。
Plan （計画）：従来の実績や将来の予測などをもとにして業務計画を作成する。
Do （実施・実行）：計画に沿って業務を行う。
Check（点検・評価）：業務の実施が計画に沿っているかどうかを確認する。
Act （処置・改善）：実施が計画に沿っていない部分を調べて処置をする。
この4段階を順次行って1周したら、最後のActを次のPDCAサイクルにつなげ、螺旋を描くように一周ごとにサイクルを向上（スパイラルアップ、spiral up）させて、継続的な業務改善をしていく。この考え方は、ISO 9001、ISO 14001、ISO 27001、JIS Q 15001などの管理システムや、ソフトウェア開発におけるスパイラルモデルを始めとする反復型開発などにも反映されている。
またビジネスシーンにおいては、このPDCAサイクルを生産工程だけでなく汎用化させ、「仕事の基本」を表すためにも用いることが多い。綿密に計画を立て、そのとおりに（軌道修正しながら）実践し、結果を評価し、改善し、次につなげるというサイクルは、過不足なく仕事の流れを簡潔にいい表している。特に新人教育などで事例を交えながら説明すると、仕事をどう進めるべきかが理解しやすい。
「サイエンス＝科学」
を理解できること。
客観的な情勢分析能力、判断力、責任遂行能力など・・・
サイエンスの原点は「ギリシャ哲学」です・・・
つまり、広範な知識や知恵・・・
そして、政治家の基本姿勢は
フェアプレイ、フェアポリティクス、フェアトレード
だと思う。
そして、これに基づいて、
具体的な政策を「立案」し、政策を実現するための法律を「立法」し、その政策を実現するために「行動」することだと思う。
青柳洋介
つまり、政策の立案＝Plan、立法＝Do、行動＝Check/Act
このサイクルをスパイラルアップする。
追伸：
いわゆる、PDCA
---Wikipedia
PDCAサイクルは、第二次大戦後に、品質管理を構築したウォルター・シューハート（Walter A. Shewhart）、エドワーズ・デミング（W. Edwards Deming）らによって提唱された。このため、シューハート・サイクル（Shewhart Cycle）またはデミング・サイクル（Deming Wheel）とも呼ばれる。
PDCAサイクルという名称は、サイクルを構成する次の4段階の頭文字をつなげたものである。
Plan （計画）：従来の実績や将来の予測などをもとにして業務計画を作成する。
Do （実施・実行）：計画に沿って業務を行う。
Check（点検・評価）：業務の実施が計画に沿っているかどうかを確認する。
Act （処置・改善）：実施が計画に沿っていない部分を調べて処置をする。
この4段階を順次行って1周したら、最後のActを次のPDCAサイクルにつなげ、螺旋を描くように一周ごとにサイクルを向上（スパイラルアップ、spiral up）させて、継続的な業務改善をしていく。この考え方は、ISO 9001、ISO 14001、ISO 27001、JIS Q 15001などの管理システムや、ソフトウェア開発におけるスパイラルモデルを始めとする反復型開発などにも反映されている。
またビジネスシーンにおいては、このPDCAサイクルを生産工程だけでなく汎用化させ、「仕事の基本」を表すためにも用いることが多い。綿密に計画を立て、そのとおりに（軌道修正しながら）実践し、結果を評価し、改善し、次につなげるというサイクルは、過不足なく仕事の流れを簡潔にいい表している。特に新人教育などで事例を交えながら説明すると、仕事をどう進めるべきかが理解しやすい。
第１４話 「水平分業の進展と新しいビジネス・モデル」
キッチンのリフォーム
「日本人の住まいは"うさぎ小屋"のようだ」と欧米人に揶揄されたのは随分と昔の話だったよう気がするが、東京周辺に住む人達の住環境は少しも改善されていない。私も"うさぎ小屋"にも満たない"にわとり小屋"のような狭いマンションに１家４人で住んでいる。現在の住居も築後約20年が経過し、所有者の私と同じようにあちらこちらに傷みと老化が目立つようになった。住まいの中でも特に損傷が進むのは火が使用され、油や水が跳びはねる台所、キッチンだ。ここを毎日使用する我が配偶者の「強い要望」（阪神球団の小津社長を思い出す）にしたがって、新聞のチラシ広告から見つけたリフォーム業者に、思い切ってリフォームを依頼することにした。受注した業者は、フランチャイズ店のようで、実際に工事を行うのは地域の工務店だった。工事開始から２日目の日に、家内の都合が悪く、私が仕事を休んで、工事に立ち会うことになった。私は「たかが10平方メートル足らずの狭いキッチンのリフォーム工事だから簡単なもんだろう」とたかをくくっていたのだが、水道、ガス、電気などが供給されるキッチンのリフォーム工事には、工務店の大将の他に、電気工事屋サン、水道工事屋サン、ガス屋サン、そして内装屋サンの職人さん達が入れ替わり立ち替わり現れ、１軒の家を建てるときと同じように多彩な顔ぶれの人達が登場する賑やかなものであった。これらの職人さん達は、いずれも自分の腕一本で事業を営んでいる個性豊かな人たちばかり。工事全体をとりまとめている工務店の大将は、それぞれの職人さん達に気を使いながら仕事を進めてゆくのが良くわかった。中でも水道屋のオジさんは特に個性豊かで、作業過程でやたらとグチと文句が多い。このため、工務店の大将はこの水道屋のオジサンをおだてたり、スカシたりの連続であった。工事は数日で無事終わったのだが、私はこの間の彼らの作業ぶりは、半導体業界で進んでいる水平分業そのものであることを実感した。建築業界では、工務店が水道、電気、ガスの専門家を従業員としって抱え込むよりも、その道の達人にアウトソーシングするほうが、経済的、効率的で品質の高い仕事が行えるので、こうした水平分業が成立しているのである。今回のリフォーム工事を見て、私は水平分業を行うときには、全体をとりまとめる人の役割が非常に重要であることを改めて痛感した。
半導体業界の水平分業キッチンのリフォーム
「日本人の住まいは"うさぎ小屋"のようだ」と欧米人に揶揄されたのは随分と昔の話だったよう気がするが、東京周辺に住む人達の住環境は少しも改善されていない。私も"うさぎ小屋"にも満たない"にわとり小屋"のような狭いマンションに１家４人で住んでいる。現在の住居も築後約20年が経過し、所有者の私と同じようにあちらこちらに傷みと老化が目立つようになった。住まいの中でも特に損傷が進むのは火が使用され、油や水が跳びはねる台所、キッチンだ。ここを毎日使用する我が配偶者の「強い要望」（阪神球団の小津社長を思い出す）にしたがって、新聞のチラシ広告から見つけたリフォーム業者に、思い切ってリフォームを依頼することにした。受注した業者は、フランチャイズ店のようで、実際に工事を行うのは地域の工務店だった。工事開始から２日目の日に、家内の都合が悪く、私が仕事を休んで、工事に立ち会うことになった。私は「たかが10平方メートル足らずの狭いキッチンのリフォーム工事だから簡単なもんだろう」とたかをくくっていたのだが、水道、ガス、電気などが供給されるキッチンのリフォーム工事には、工務店の大将の他に、電気工事屋サン、水道工事屋サン、ガス屋サン、そして内装屋サンの職人さん達が入れ替わり立ち替わり現れ、１軒の家を建てるときと同じように多彩な顔ぶれの人達が登場する賑やかなものであった。これらの職人さん達は、いずれも自分の腕一本で事業を営んでいる個性豊かな人たちばかり。工事全体をとりまとめている工務店の大将は、それぞれの職人さん達に気を使いながら仕事を進めてゆくのが良くわかった。中でも水道屋のオジさんは特に個性豊かで、作業過程でやたらとグチと文句が多い。このため、工務店の大将はこの水道屋のオジサンをおだてたり、スカシたりの連続であった。工事は数日で無事終わったのだが、私はこの間の彼らの作業ぶりは、半導体業界で進んでいる水平分業そのものであることを実感した。建築業界では、工務店が水道、電気、ガスの専門家を従業員としって抱え込むよりも、その道の達人にアウトソーシングするほうが、経済的、効率的で品質の高い仕事が行えるので、こうした水平分業が成立しているのである。今回のリフォーム工事を見て、私は水平分業を行うときには、全体をとりまとめる人の役割が非常に重要であることを改めて痛感した。
半導体業界における水平分業化の進展は、建築／建設業界とは少し異なる多様なビジネス・モデルを誕生させてきた。半導体業界での最初の水平分業は、パッケージの組み立てを行う、アセンブル工程のアウトソーシングからスタートしたと理解するのが妥当であろう。その後、パッケージのアッセンブル業者はファイナル・テストの工程までを請け負うようになり、一部の大手業者は新しいパッケージの開発までも行うようになっている。いつしか、彼らは「サブコントラクター」、「サブコン」と呼ばれるようになった。英語の「サブコントラクター」とはいわゆる下請け、外注業者を意味するが、業界トップのサブコン企業であるアムコー・テクノロジーや台湾のASE社は今や従業員2万人を擁する巨大企業にまで成長している。その後、半導体業界には、建設業界と同じように、設計だけを請け負う独立系のデザイン・ハウスも数多く誕生した。
半導体業界の水平分業を決定的にしたのは、何といっても1980年代に確立された「ファブレス半導体メーカー」と「ファンダリ」というビジネス・モデルであろう。当初、「ファブレス」のビジネス・モデルは資金調達が困難なベンチャー企業の選択する道であったが、現在のファブレス半導体ベンダの中にはザイリンクスやアルテラのような年間売り上げが10億ドルを超えるような企業が5社もあり（2000年の実績）、半導体業界のみならずエレクトロニクス業界全体にも大きな影響を与えるような存在になっている。一方、台湾のTSMCやUMCに代表されるファンダリ・ベンダの最新のプロセス技術は、業界をリードする最先端の水準を誇っている。半導体技術の微細化には巨額の設備投資が伴うが、2001年の半導体不況の影響でインテルを除く垂直統合型の大手の半導体メーカー（IDM：Integrated Device Manifucturer）が設備投資額を大幅に削減したのに対して、TSMCやUMCのファンダリの減額幅は小さく、総額でもインテルやサムスンなどに次ぐ高い投資額を維持している。
1990年代になって初めて半導体業界に登場したのが、IP（Intellectual Property：設計資産）プロバイダという新しいビジネス・モデルだ。プロセッサを含む大規模な回路ブロックのコアや特定の設計技術のライセンス販売を行うIPプロバイダの中には、多くの携帯電話用LSIに使用されているMPUコアを提供している ARM社や、パソコンの内部構成に大きな影響を与える存在となったラムバス社などが含まれる。ますます複雑化、高集積化するシステムLSIの設計を短期間で完成させるためには、検証済みのIP ブロックの再利用が今後さらに重要になることは間違いない。 IPプロバイダは、デザイン・ハウスやファブレス半導体メーカーとは明らかに異なるビジネス・モデルだ。彼らの顧客は、半導体メーカーから、半導体ユーザ、ファンダリまでの広い範囲に及ぶ。このビジネス・モデルはデザイン・ハウスと同様に比較的小資本で開業可能であり、ビジネスのリスクは低いが、業界に大きな影響力を及ぼす存在になるポテンシャルを秘めている。先日、次世代のネットワーク・プロセッサを開発しているベンチャー企業を調査したところ、彼らの多くはファブレスではなく、IPプロバイダのビジネス・モデルを選択していることが確認された。
このように、半導体業界における水平分業の進展は新たなビジネス・モデルと多くの巨大企業を誕生させてきた。半導体の装置産業やサブコン企業の動向を長年にわたってウオッチしているインターカバレッジ社の坪正孝氏は、最近のリポートの中で「ファンダリとサブコンのアウトソーシング企業は、半導体産業全体の20%に相当する生産を請け負っている」と分析している（インターカバレッジ社発行、SEMIDAS フォーキャスト2001-2002）。今後、この比率は今後さらに高まり、半導体産業が水平分業をベースにした新たなパラダイムへ移行してゆくことについては、間違いないだろう。
ゼネコンのビジネス・モデル
「ゼネコン」という言葉を聞くと、日本の金融界が抱えている不良債権問題の元凶のようなイメージが浮かんでくるのだが、水平分業が進展した半導体業界にもGeneral Contractor、いわゆる「ゼネコン」をビジネス・モデルにした企業が誕生している。そのひとつが、シリコン・バレーに1999年末に設立されたeSilicon社（http://www.esilicon.com）だ。同社はインターネット技術と半導体業界の水平分業化の進展をフルに活用して、製品の企画から、IPの調達を含むデザイン、そして製造とテストまでを包括的に請け負う半導体業界のゼネコン企業を目指している。このビジネス・プランが軌道に乗れば、業界初のバーチャルな垂直統合サービス提供企業が誕生することになる。eSilicon社が狙っているのは、数十万ゲートから数百万ゲート規模のASICビジネスのようだ。確かに、集積度の低いASICビジネスはFPGAに取り込まれており、リスクの高い大規模な最先端ASICのビジネスは既存のIDM企業に向いており、彼らの判断は妥当かもしれない。それでもeSilicon社が狙っている市場はIC市場全体の約5%、金額にして120億ドルにも相当する規模だという。
eSilicon社は、業界トップのICデザイン・ハウス、IPプロバイダ、ウェハー・ファンダリ、サブコン業者と相次いで戦略的な提携関係を結んでいる。これら各分野の複数の企業と提携関係を結ぶことによって、製品の種類や時期に応じて、最適な業者を選択することが可能になる。同社が提携したIPプロバイダには、Artisan Components、Virtual Silicon、InSilicon、PalmChipなど、現在の主要なプレイヤが含まれている。デザイン・サービスはシノプシス社、ファンダリは業界最先端のプロセス技術を保有しているTSMC、組み立てとテストは業界最大手のアムコー・テクノロジー社といずれも業界を代表する企業が提携先となっている。eSilicon社はデバイス完成までの一連の工程を統括、調整するだけではない。ユーザがデザインする場合には、インターネットを通じてフロアプランニングを含む多様なデザイン・ユーティリティを提供し、ユーザがIPの選択や製造工程をモニタできる環境もインターネットを通じて提供する予定のようだ。
このようなビジネス・モデルを提供する企業にとっては、ユーザを引き付けるのに十分な高い信用力を持ったビッグ・ネームの経営者が必要になる。eSiliconの創立者はケイデンス社のCEOを務めたことがあるJack Harding氏と、PulseCoreというIPプロバイダの社長だったAnjan Sen氏の両名である。両氏の他にアルテラ、ケイデンス、C-Cube、カンタムなどの著名な企業からデザイン、ウェハー・プロセス、パッケージングなどに豊富な経験を有するスタッフが集まっている。eSilicon社のような新しいビジネス・モデルにはベンチャー・キャピタルも高い関心を持ったようで、同社はこれまで総額で35Mドルもの投資をベンチャー・キャピタルから受けている。
eSiliconに類似したサービスを提供している会社は、他にもあるようだ。例えば、GetSilicon.net（http://www.getsilicon.net）という会社も世界の主要なファンダリやサブコン企業、25社以上と提携して半導体製造に関するサプライ・チェイン・システムを提供している。水平分業が進展し、さらに多様なIPの調達が必要になると、eSiliconやGetSilicon.netのような会社が活躍する機会が増えることが予想される。
日本での水平分業は？
日本の半導体業界でも水平分業は進んでいるのであろうか？まず、残念なことに日本には世界的なICデザイン・ハウスやIPプロバイダが存在しない。また、日本にはUMC傘下の日本ファンダリという企業もあるが、世界的なファンダリ専業企業も存在しない。日本の幾つかの半導体メーカーは、0.35ミクロンのCMOSプロセスが全盛だった時代まで米国のファブレス・ベンチャー企業にとっての重要なファンダリとなっていた。しかし、主力製品が0.25ミクロン・プロセスを使用するようになって以降、米国のファブレス半導体企業はこぞって生産の委託先を台湾のファンダリに移行させてしまったようだ。世界最大のファブレス・メーカーであるザイリンクスの生産委託先はセイコー・エプソンからUMCに、アルテラのファンダリ先はシャープからTSMCへとシフトしている。
もともとファブレス・メーカーの数の少ない日本の半導体業界では、水平分業が少しも進展していないように見える。日本の半導体メーカーはデザイン、ウェハー・プロセス、組み立て／テストを行う子会社をそれぞれ設立して、系列内での分業を行っている。私が生まれ育った山形県の鶴岡市には、山形日本電気(株)鶴岡工場というNECが誇る最新鋭のウェハー・ハブがあり、その技術力は高い評価を受けているようだ。しかし、この最新鋭工場でNEC以外の製品をファンダリとして大量生産しているという話は聞こえてこない。日本のIDMの弱みは、各工程を担当するそれぞれの子会社が同業他社との競争にさらされない点であろう。また、各地方子会社のトップも親会社からの天下りで、人事面での緊張感に欠けるという欠点もある。これらが相互に「もたれあい」という悪い方向に向うと、世界的な市場での競争力を失う危険性がある。一方、組み立て／テストの後工程に目を向けると、日本の半導体メーカーから各地方子会社工場の整理統合計画が相次いで発表されている。しかし、これらの子会社を系列外からの仕事を請け負う独立した会社に移行させるという発表はまだ耳にしていない。
ウェハー工場を保有する日本の半導体メーカーでも今後は、汎用品のウェハー・プロセスや後工程を海外企業にアウトソーシングする比率が高まることが考えられる。せっかく日本に誕生したファブレス企業も、台湾または最近になって相次いで設立された上海の中国企業に生産をアウトソーシングすることが想定される。このままでは、半導体に関しても、日本での空洞化が進む危険性が懸念されてしまう。その打開策として、私は系列を超えた水平分業を提案したい。生産を担当している各地方子会社や設計を行っている子会社を自立させ、系列外からの受注を許可することで、これらの子会社を再生させる方法である。生産子会社については、親会社からの出資比率を引き下げ、不足分を各地方の有力企業または海外の半導体企業やベンチャー・キャピタル、投資銀行などからの出資で補うという方法はどうだろうか？私は日本の半導体メーカーが現在の垂直統合モデルを早期に解体して、eSilicon社のようなゼネコン・モデル近い事業形態に移行するのがひとつの選択肢になると考える。
リフォーム工事の結末
さて、我が家のリフォーム工事も無事に終わったかのように思えたが、実は大きな問題が発生した。設置したガス・レンジの火が何故か、調理途中で消えてしまうのだ。私は全く知らなかったのだが、最近のガス・レンジには過熱防止のための熱センサとマイコンが装備されており、ナベの底で一定以上の温度を検知すると、自動的に火が消えてしまう仕組みになっている。配偶者によれば、過熱で何でもない状態で火が消えてしまうということで、これはガス・レンジの不具合だと、工務店に問題の調査と対策を依頼した。数日後、ガス・レンジのメーカーからサービスマンが我が家を訪れ、「原因は、おたくが使用しているナベの底が平坦でないからです。」との意外なコメント。我が配偶者は、「キッチンをリフォームするときは、ナベ釜もすべて取り替えろというのか。納得がいかない。」と再度、工務店に猛烈に抗議した。その後、ガス・レンジ・メーカーから何人もの人が我が家を訪れ、熱センサの位置を調整したり、組み込まれているマイコンのボードまで交換したらしい。それでも、この問題はいっこうに解決しなかった。結局、工事完了から１ヶ月以上も経ってからであろうか、工務店の取り計らいで問題のガス・レンジは異なる機種に交換され、ナベを買い替えることもなく、問題はようやく終結した。半導体業界でゼネンコン・モデルを実現するときには、私のキッチン・リフォーム工事の場合と同じように、問題が発生したときに如何に短期間でその原因を把握して、適切な処置をとれるかが非常に重要になることを私に再認識させる結末であった。
2002年１月
日産エコカー タイで生産開始
3月13日 7時15分
日産自動車は、国内の需要が伸び悩むなか、新型のエコカーの生産拠点を、日本ではなくアジアに設け、日本への逆輸入も含めた新たなグローバル戦略を展開することになり、１２日、その第一弾となるタイの工場が生産を開始しました。
日産がバンコク郊外で生産を始めたのは、エコカーの主力車として発売を予定している排気量１２００ｃｃの「新型マーチ」で、ガソリン１リットル当たりの走行距離が２０キロという燃費の良さや、ヨーロッパなどの厳しい基準にも適合できる環境対策が特徴です。日産は、これまでマーチを日本とイギリスで生産し、世界であわせて５６５万台を販売してきましたが、日本国内の市場が頭打ちとなり激しい競争にさらされるなか、一段のコスト削減を迫られてきました。このため、需要の伸びが見込まれるうえに、自動車産業が集積し、部品の調達が容易なアジアに新たな生産拠点を置くことになったもので、タイではまず年間９万台を生産し、日本にも逆輸入されます。さらに、来週はインドに、また年内に中国にも、同じ仕様のエコカーの生産拠点を設け、アジアだけでなく、ヨーロッパや中東向けにも輸出する計画です。主力製品の生産拠点をアジアに設け、日本への逆輸入を含め世界市場での販売を展開する今回の戦略は、収益力の向上をめざす日本の自動車メーカーにとって、新たな試みとして注目されます。
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