新興国や途上国のリーダーである。
よって、価値を創造して、これらの国へ提供しなければ、仕事をしたことにはならない。
これを前提にして、ふたつの考え方で、仕事を定義する。
ひとつは、物理学的（バーチャルでなく、リアルである）
ひとつは、デミング（仕事の手順、役割分担、責任の所在の明確化）
2/09/2010
仕事とは？
日本では、仕事をしても、カネをくれない。
仕事をしない人がカネをガメテ、１２００兆円の赤字を作った ＝＞ 仕事しろ、カネ返せ
10/05/2009
仕事しろ～～～
鬼が島の鬼、犬、餓鬼、羊へ
仕事しろ～～～
お前らの生活はグローバルから、
ＧＤＰ世界２位、一人当たりの年間GDP３００００ドル
グローバルに対する責任を果たせ～～～
仕事しろ～～～
椅子に座って、ルーチンワークだけじゃ、ドロボーの仲間・・・
仕事しろ～～～
仕事とは？ 物理学的定義
これを仕事の評価基準の目安にしろ！
これらを総合すると仕事の定義は次のようになる。
仕事は労力の程度を示す指標であった。
しかし、この定義の式を見ると、仕事は「
力を加えた結果、力が物体に作用を及ぼして物体が動いたのだ。
いくら力を加えても力が足りなければ、
力Fを与えて、
力と距離との積なので、仕事の単位は[Nm]である。
ところが仕事は重要な概念なので特別に[J](ジュール)
///
仕事は「与えた力が及ぼす効果の度合い」
つまり、ROIが評価基準
Return Of Investment
給料に対する効果の度合い
ホワイトカラーへ
脳は酸素の３０％以上を消費する。つまり、
ブルーカラーへ
昔ながらの定義である。
仕事は労力の程度を示す指標であった。
物をどれだけ動かしたか？
私たちの、私の取り分は正当よ － ケインズ
資本が払うのは、労働に対する報酬だ － マルクス
商いは神聖です － モネータ＆アッラー
三菱には高く売れますよ、ひまわりは － 餓鬼
仕事しろ～～～
お前らの生活はグローバルから、
ＧＤＰ世界２位、一人当たりの年間GDP３００００ドル
グローバルに対する責任を果たせ～～～
仕事しろ～～～
椅子に座って、ルーチンワークだけじゃ、ドロボーの仲間・・・
仕事しろ～～～
仕事とは？ 物理学的定義
これを仕事の評価基準の目安にしろ！
仕事は労力の程度を示す指標であった。
しかし、この定義の式を見ると、仕事は「
力を加えた結果、力が物体に作用を及ぼして物体が動いたのだ。
いくら力を加えても力が足りなければ、
力Fを与えて、
力と距離との積なので、仕事の単位は[Nm]である。
ところが仕事は重要な概念なので特別に[J](ジュール)
///
仕事は「与えた力が及ぼす効果の度合い」
つまり、ROIが評価基準
Return Of Investment
給料に対する効果の度合い
ホワイトカラーへ
脳は酸素の３０％以上を消費する。つまり、
ブルーカラーへ
昔ながらの定義である。
仕事は労力の程度を示す指標であった。
物をどれだけ動かしたか？
2/03/2010
産業の大まかな構造は？
今や、産業は、
情報産業、モノ産業、インフラの三層構造になった・・・
情報貿易の輸出と輸入の自由化は公正である － 死神女神＆Dr.パルナサス
情報貿易の輸出と輸入の自由化は公正である － 死神女神＆Dr.パルナサス
モノ産業の輸出と輸入の自由化は公正である
そして、日本は大きな財政赤字を抱えている
それぞれの産業の目標は貿易黒字化である
日本は先進国なので、情報産業が果たすべきミッションは大きい
情報産業がモノ産業をリードして、コントロールすることをお忘れなく
情報産業の黒字化の壁は高いが、その壁を超えることなくして、日本の再生はあり得ない・・・
金融経済システムに関するグローバルコンセプトは？
マネーはもはや、情報である、クレジットである － モネータ＆アッラー
私たちは使用人よ － 王政
私たちの、私の取り分は正当よ － ケインズ
資本が払うのは、労働に対する報酬だ － マルクス
商いは神聖です － モネータ＆アッラー
三菱には高く売れますよ、ひまわりは － 餓鬼
8/01/2009
デミングとは？
デミングとは、優秀で実利的な学者である・・・
さすが～～～、デミング
経営とは何か？ 熟知している。いまだに古くない・・・ デミングこそ、MBAのスターなのでは？ 元祖なのでは？
PDCAサイクルを開発した。
PDCAサイクルは、第二次大戦後に、品質管理を構築したウォルター・シューハート（Walter A. Shewhart）、エドワーズ・デミング（W. Edwards Deming）らによって提唱された。このため、シューハート・サイクル（Shewhart Cycle）またはデミング・サイクル（Deming Wheel）とも呼ばれる。
PDCAサイクルという名称は、サイクルを構成する次の4段階の頭文字をつなげたものである。
Plan （計画）：従来の実績や将来の予測などをもとにして業務計画を作成する。
Do （実施・実行）：計画に沿って業務を行う。
Check（点検・評価）：業務の実施が計画に沿っているかどうかを確認する。
Act （処置・改善）：実施が計画に沿っていない部分を調べて処置をする。
この4段階を順次行って1周したら、最後のActを次のPDCAサイクルにつなげ、螺旋を描くように一周ごとにサイクルを向上（スパイラルアップ、spiral up）させて、継続的な業務改善をしていく。この考え方は、ISO 9001、ISO 14001、ISO 27001、JIS Q 15001などの管理システムや、ソフトウェア開発におけるスパイラルモデルを始めとする反復型開発などにも反映されている。
またビジネスシーンにおいては、このPDCAサイクルを生産工程だけでなく汎用化させ、「仕事の基本」を表すためにも用いることが多い。綿密に計画を立て、そのとおりに（軌道修正しながら）実践し、結果を評価し、改善し、次につなげるというサイクルは、過不足なく仕事の流れを簡潔にいい表している。特に新人教育などで事例を交えながら説明すると、仕事をどう進めるべきかが理解しやすい。
---Wikipedia
ウィリアム・エドワーズ・デミング（英: William Edwards Deming、1900年10月14日 - 1993年12月20日）は、アメリカ合衆国の統計学者、大学教授、著述家、講演者、コンサルタントである。第二次世界大戦時にアメリカの生産性向上に尽力したが、それよりも日本で行った業績でよく知られている。彼は1950年から日本の企業経営者に、設計/製品品質/製品検査/販売などを強化する方法を伝授していった[1]。彼が伝授した方法は、分散分析や仮説検定といった統計学的手法の応用などである。デミングは、日本がイノベーティブな高品質製品を製造し経済力を高めるのに多大な貢献をした。日本の製造業やビジネスに最も影響を与えた外国人であった。このため、日本では以前から英雄的な捉え方をされていたが、アメリカでの認知は彼が死去したころやっと広まり始めたところであった[2]。
概要
アイオワ州スーシティ生まれ。1921年、ワイオミング大学で電気工学の学士号を取得、1925年、コロラド大学ボルダー校で物理学と数学の修士号、1928年、イェール大学で物理学と数学の博士号を取得した。イェール大学在学中にベル研究所のインターンシップを獲得。卒業後、米農務省および国勢調査部門で働く。ダグラス・マッカーサー将軍の下で日本政府の国勢調査コンサルタントを務め、統計的プロセス管理手法を日本の企業経営者に教えた。その後も何度も日本に赴き、助言を与えると共に、ベル研究所でウォルター・A・シューハートから学んだ技法を適用した結果である経済成長の様子を観察した。後にニューヨーク大学の教授となり、同時に米政府の個人コンサルタントとなった。
デミングの著書 Out of the Crisis (1982–1986) と The New Economics for Industry, Government, Education (1993) では、彼の理論である Profound Knowledge™ とマネジメントの14のポイントが示されている（後述）。フルートとドラム演奏を趣味とし、作曲や編曲も行った[3]。
1993年、ワシントンD.C.に W. Edwards Deming Institute を設立。また、アメリカ議会図書館にはデミングコレクションが収蔵されており、多数の音声テープとビデオテープも含まれている。W. Edwards Deming Institute の目的は Profound Knowledge™ の産業への適用の研究による繁栄と平和の追求である[4]。
幼少期と初期の仕事
アイオワ州スーシティで生まれたデミングは、同じアイオワ州 Polk City にある祖父の養鶏場で育ち、その後ワイオミング州パウエルに移住した。彼の父もウィリアムだったため、エドワーズと呼ばれるようになった（エドワーズは母の旧姓）[5]。1917年、ワイオミング州ララミーのワイオミング大学に入学し、1921年に電気工学の学士号を得て卒業。1925年にはコロラド大学ボルダー校で修士号を取得し、1928年にはイェール大学で博士号を取得した。どちらでも数学と数理物理学の学位を取得している。数理物理学者としてアメリカ農務省に勤務し（1927年 - 1939年）、統計アドバイザーとしてアメリカ国勢調査局に勤務した（1939年 - 1945年）。その後ニューヨーク大学で経営学部大学院で統計学の教授を務めた（1946年 - 1993年）。また、コロンビア大学の経営学部大学院でも教えている（1988年 - 1993年）。また、企業のコンサルタントも務めた。
1927年、デミングは農務省の C.H. Kunsman により、ベル研究所のウォルター・A・シューハートに紹介され、シューハートの業績に大いに触発された。シューハートは製造工程の統計的制御手法の提唱者であり、管理図などのツールを考案していた。このため、デミングも製造業や経営に統計的手法を応用する方向に興味を移し始めた。シューハートによる分散の共通原因と特殊原因の考え方は、デミングの経営理論にも取り入れられている。デミングはこれが単に製造プロセスに適用できるだけでなく、企業の経営にも生かせると考えた。この洞察により、1950年以降の産業への多大な影響が可能となったのである。[6]
デミングは農務省でシューハートが行った一連の講義を本にまとめ Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control として 1939年に出版した。デミングは、シューハートから多くを学んだ理由を後のインタビューで、シューハートが聡明である一方で「物事を難しくする特異な才能」を持っていたためだと説明している。このためデミングはシューハートの考えをコピーし、それを彼なりのわかり易い方法で提示することに時間を費やした[7]。
デミングは標本化技法を開発し、それが1940年の国勢調査に使われた。第二次世界大戦中、デミングは Emergency Technical Committee の一員として、H.F. Dodge、A.G. Ashcroft、Leslie E. Simon、R.E. Wareham、John Gaillard と共に働き、戦時標準規格（ANSI ZI.1-3 として1943年発表）の策定を行った[8]。また、戦時動員された工場作業員に対して統計的プロセス制御技法を教えた。統計的技法は第二次世界大戦中は広く適用されたが、戦後アメリカ経済が強くなるに従って数年で省みられなくなった。
日本での活動
1950年、東京でセミナーを行う
第二次世界大戦後（1947年）、デミングは1951年の日本での国勢調査の計画立案に関わった。デミングは軍から現地での国勢調査の支援を依頼された。彼が日本にいた頃、社会への関与や品質管理技術の専門知識などもあって、日本科学技術連盟 (JUSE、日科技連) から招待されることになった。[5]
日科技連のメンバーはシューハートの技法を学んでおり、日本の復興のために統計的制御の専門家の教えが必要と考えていた。1950年6月から8月にかけて、デミングは数百名の技術者、マネージャ、学者に統計的プロセス制御と品質の概念の講義を行った。また、少なくとも1回は企業経営者向けの講義を行っている[9]。デミングが企業経営者に伝えたことは、品質の向上によって支出が減り、生産性と市場シェアが向上するということであった[1]。最も有名な講演は1950年8月に箱根で行われた「経営者のための品質管理講習会1日コース」である。
日本の製造業者はデミングの技法を広く適用し、これまでにない品質と生産性の向上を達成した。品質向上とそれに伴うコスト削減により、日本製品が世界を席捲することとなった。
1950年の講演は本としても発売されたが、デミングはその印税の受け取りを辞退した。そこで日科技連はデミングの友情と業績を永く記念するため、その印税を基金とし、デミング賞を創設した[10][11]。
1960年、日本の産業再生と世界的な成功への貢献に対して、デミングは瑞宝章を授与された。
その後のアメリカでの活動
その後、デミングはワシントンD.C.の自宅に戻り、アメリカ国内でのコンサルティングをするようになったが、ほとんど無名だった。1980年、NBCが If Japan can... Why can't we?（日本にできて、なぜ我々にできないのか?）というドキュメンタリーを放送し、脚光を浴びることとなった。結果としてコンサルティングの依頼が劇的に増え、デミングは93歳で亡くなるまで世界中で企業のコンサルティングを行った。
フォード・モーターは、アメリカ企業としては比較的初期にデミングに助言を求めていた。1981年、フォードはデミングに品質活動の改善を依頼した。フォードの売り上げは下落傾向にあり、1979年から1982年の間に30億ドルの損失を計上していた。デミングは企業風土と経営方針を尋ねた。フォードが驚いたのは、デミングが品質ではなく経営のことを語りだしたことである。彼は、よりよい自動車を開発するときの問題の85%はマネジメントの責任だとした。1982年以降、フォードは高収益の自動車（トーラスやセーブル）を送り出すこととなった。フォード会長 Donald Peterson は、Autoweek Magazine への手紙の中で、「我々がフォードの中に品質文化を構築し、様々な変革を行ってきた根底には、デミング博士の教えがある」と記している[12]。1986年までにフォードは、アメリカで最も収益性の高い自動車会社となった。1920年代以降初めて、同社の利益はライバルであるゼネラルモータースを追い抜いた。その後フォードはアメリカの自動車産業の改善をリードし続けた。後のフォードを見れば、それが一時的な幸運などではなかったことがわかる。
1982年、デミングの本 Quality, Productivity, and Competitive Position が MIT Center for Advanced Engineering から出版された。これは、1986年に Out of the Crisis と改名されている。デミングはこの中でマネジメントの14のポイントと呼ばれる理論を述べている。マネジメントが将来計画を立案するのに失敗すると、それが市場での損失に繋がり、さらに従業員らの解雇に繋がる。マネジメントは、四半期配当によってだけでなく、ビジネスを継続し、投資を保護し、将来の配当を確実なものとし、製品とサービスの改善を通してより多くの仕事を提供する革新的な計画によって判断されなければならない。「新しい学習と新しい哲学への長期的関与は、変革を必要とするマネジメントに必須である。臆病者や敏速な結果を期待している人々は、最終的には失望することになる」
デミングは、オレゴン州立大学の名誉博士号など様々な賞や栄誉を手にしている。1987年、「統計的手法を広め、標本化手法を考案し、品質向上のためのマネジメント哲学を企業や政府に広めたことに対して」アメリカ国家技術賞を受賞した。1988年、全米科学アカデミーから Distinguished Career in Science を授与された。[5]
1993年、デミングは最後の著書 The New Economics for Industry, Government, Education を出版した。同書では、マネジメントの14のポイントだけでなく、System of Profound Knowledge™（深遠なる知識の体系）が述べられている。そこにはまた、グループベースの教育法や、個人の能力を評価しないマネジメントなどが述べられている。
1993年12月20日午前3時ごろ、デミングはワシントンD.C.の自宅で老衰により静かに死去した。彼の家族はその死を傍で看取った。[13]
デミング哲学の概要
W・エドワーズ・デミングの哲学（思想）をまとめると次のようになる。
「デミング博士は、マネジメントの適切な原則を採用することにより、組織は品質を向上させ、同時に（無駄、再作業、訴訟沙汰を減らし、顧客満足度を向上させることで）コストを削減できるとおっしゃった。鍵となるのは、継続的な改善を行い、製造業を断片の集まりではなくシステムとみなすことである」[14]
1970年代、デミング哲学は日本で次のように (a)対(b) の形でまとめられている。
(a)
品質を次のように定義したとき（Results of work efforts = 作業努力の結果、Total costs = 全体コスト）
組織やその構成員が品質向上を心がけるということは、コストを常に低下させることに他ならない。
(b)
しかし、コストを重視しすぎると、かえってコストの増大を招き、品質は低下する。
深遠なる知識（Profound Knowledge™）
「マネジメントは変化を受け入れなければならない。システムは自分自身を理解できない。変革には外部からの視点が必要である。ここでは、外部の視点について論じる。それを私は深遠なる知識の体系と呼ぶ。それは、組織を理解するための地図を提供する。
「第一段階は、個人の変革である。この変革は断続的である。それは、深遠なる知識の体系を理解することから生じる。変革された個人は、人生/イベント/数値/他人との対話に新たな意味を見出すだろう。
「個人が深遠なる知識の体系を理解したら、彼はその原則を他人とのあらゆる関係に適用する。彼は自ら判断し、彼が属する組織を変革させるだろう。変革された個人は、例を挙げ、他人の話を良く聞くが、決して妥協せず、人々に常に教え、人々に新たな哲学を植え付ける」[15]
デミングは、経営者は彼が「深遠なる知識の体系」と呼ぶものを持つ必要があるとした。それは、次の4つからなる。
システムの理解（Appreciation of a system）- 供給業者、製造、顧客を含めたプロセス全体を理解する
ばらつきに関する知識（Knowledge of variation） - 品質のばらつきの範囲と原因を知るため、統計的標本化技法を利用する
知識の理論（Theory of knowledge） - 知識を説明する概念と知ることができる限界（認識論）
心理学に関する知識（Knowledge of psychology） - 人間性の概念
デミングは次のように述べている。「これら4つについて、理解し実践するのにその分野の最高権威である必要はない。マネジメントの14のポイントは、西洋のマネジメントスタイルの変革において、この知識の応用として産業界、教育、政府によって自然に適用されている。
「ここに挙げた深遠なる知識の体系の各部分は、別々に考えてはいけない。これらは相互に関連している。従って、心理学に関する知識は、ばらつきに関する知識なしでは不完全である。
「指導者は、人々に個性があることを理解しなければならない。それは何もランク付けするということではない。各人に組織内での役割があり貢献していることを理解するのがマネジメントの責任である」[15]
「システムの理解」は、システムの構成要素間の相互作用理解し、どのようにしてシステムが安定した状態に向かうのかを把握することである。個々の要素によらず、この安定した状態がどんなものであるかによって、システムの出力が決定される。つまりそれは、組織の構成員ではなく構造であり、出力の品質を向上させる鍵はそこにある。
「ばらつきに関する知識」は、測定可能なものには必ず標準的な分散と特殊原因による固有の問題があると理解することである。品質向上は、特殊原因を排除し、標準的な分散を制御することに他ならない。デミングは、標準的な分散に対して変革しようとすれば、システムの性能は低下するとした。この考え方がシックス・シグマへと繋がる。
深遠なる知識の体系は、次に挙げるマネジメントの14のポイントの基盤となっている。
デミングの14のポイント
デミングはビジネス効率を向上させるためのマネジメントの14の原則を提示した。要約すると次の通りである。
競争力を保つため、製品やサービスの向上を常に心がける環境を作る。最高経営者がその責任者を決める。
新しい哲学を採用する。我々は新たな経済時代にいる。遅延、間違い、材料の欠陥、作業の欠陥などの一般常識となっている水準には満足できない。
全品検査への依存を止める。品質は統計的手法で向上させる（完成後に欠陥を見つけるのではなく、欠陥を防止せよ）。
価格だけに基づいて業者を選定することを止める。価格と品質によって選定する。統計的手法に基づく品質保証のできない業者は排除していく。
問題を見逃さない。全体（設計、受け入れ材料、製造、保守、改良、トレーニング、監視、再教育）を継続的に向上させるのがマネジメントの役割である。
OJTの手法を導入する。
職場のリーダーは単に数値ではなく品質で評価せよ。それによって自動的に生産性も向上する。マネジメントは、職場のリーダーから様々な障害（固有の欠陥、保守不足の機械、貧弱なツール、あいまいな作業定義など）について報告を受けたら、迅速に対応できるよう準備しておかなければならない。
社員全員が会社のために効果的に作業できるよう、不安を取り除く。
部門間の障壁を取り除く。研究、設計、販売、製造の各部門の人々は様々な問題に一丸となって対応しなければならない。
数値目標を排除する。新たな手法も提供せずに生産性の向上だけをノルマとしない。
数値割り当てを規定する作業標準を排除する。
時間給作業員から技量のプライドを奪わない。
強健な教育プログラムを実施する。
最高経営陣の中で、上記13ポイントを徹底させる構造を構築する。
7つの死活問題
7つの死活問題とは次の通りである。
目的の不変性の欠如
短期的利益の重視
性能/利益率/年度ごとの成績による評価
経営の流動性
目に見える点だけで企業を運営すること
医療費用が過大となること
成功報酬目当てで訴訟を起こす弁護士が増えることで、保証のための費用が過大となること
また、障害は次のように分類される。
長期計画の欠如
問題を解決する技術への依存
解決策を自ら見出すよりも前例を探そうとすること
「我々の問題はそれとは違う」などといった弁解
関連項目
PDCAサイクル
ウォルター・A・シューハート
デミング賞
トヨタ生産方式
改善
管理図
統計的プロセス制御
さすが～～～、デミング
経営とは何か？ 熟知している。いまだに古くない・・・ デミングこそ、MBAのスターなのでは？ 元祖なのでは？
PDCAサイクルを開発した。
PDCAサイクルは、第二次大戦後に、品質管理を構築したウォルター・シューハート（Walter A. Shewhart）、エドワーズ・デミング（W. Edwards Deming）らによって提唱された。このため、シューハート・サイクル（Shewhart Cycle）またはデミング・サイクル（Deming Wheel）とも呼ばれる。
PDCAサイクルという名称は、サイクルを構成する次の4段階の頭文字をつなげたものである。
Plan （計画）：従来の実績や将来の予測などをもとにして業務計画を作成する。
Do （実施・実行）：計画に沿って業務を行う。
Check（点検・評価）：業務の実施が計画に沿っているかどうかを確認する。
Act （処置・改善）：実施が計画に沿っていない部分を調べて処置をする。
この4段階を順次行って1周したら、最後のActを次のPDCAサイクルにつなげ、螺旋を描くように一周ごとにサイクルを向上（スパイラルアップ、spiral up）させて、継続的な業務改善をしていく。この考え方は、ISO 9001、ISO 14001、ISO 27001、JIS Q 15001などの管理システムや、ソフトウェア開発におけるスパイラルモデルを始めとする反復型開発などにも反映されている。
またビジネスシーンにおいては、このPDCAサイクルを生産工程だけでなく汎用化させ、「仕事の基本」を表すためにも用いることが多い。綿密に計画を立て、そのとおりに（軌道修正しながら）実践し、結果を評価し、改善し、次につなげるというサイクルは、過不足なく仕事の流れを簡潔にいい表している。特に新人教育などで事例を交えながら説明すると、仕事をどう進めるべきかが理解しやすい。
---Wikipedia
ウィリアム・エドワーズ・デミング（英: William Edwards Deming、1900年10月14日 - 1993年12月20日）は、アメリカ合衆国の統計学者、大学教授、著述家、講演者、コンサルタントである。第二次世界大戦時にアメリカの生産性向上に尽力したが、それよりも日本で行った業績でよく知られている。彼は1950年から日本の企業経営者に、設計/製品品質/製品検査/販売などを強化する方法を伝授していった[1]。彼が伝授した方法は、分散分析や仮説検定といった統計学的手法の応用などである。デミングは、日本がイノベーティブな高品質製品を製造し経済力を高めるのに多大な貢献をした。日本の製造業やビジネスに最も影響を与えた外国人であった。このため、日本では以前から英雄的な捉え方をされていたが、アメリカでの認知は彼が死去したころやっと広まり始めたところであった[2]。
概要
アイオワ州スーシティ生まれ。1921年、ワイオミング大学で電気工学の学士号を取得、1925年、コロラド大学ボルダー校で物理学と数学の修士号、1928年、イェール大学で物理学と数学の博士号を取得した。イェール大学在学中にベル研究所のインターンシップを獲得。卒業後、米農務省および国勢調査部門で働く。ダグラス・マッカーサー将軍の下で日本政府の国勢調査コンサルタントを務め、統計的プロセス管理手法を日本の企業経営者に教えた。その後も何度も日本に赴き、助言を与えると共に、ベル研究所でウォルター・A・シューハートから学んだ技法を適用した結果である経済成長の様子を観察した。後にニューヨーク大学の教授となり、同時に米政府の個人コンサルタントとなった。
デミングの著書 Out of the Crisis (1982–1986) と The New Economics for Industry, Government, Education (1993) では、彼の理論である Profound Knowledge™ とマネジメントの14のポイントが示されている（後述）。フルートとドラム演奏を趣味とし、作曲や編曲も行った[3]。
1993年、ワシントンD.C.に W. Edwards Deming Institute を設立。また、アメリカ議会図書館にはデミングコレクションが収蔵されており、多数の音声テープとビデオテープも含まれている。W. Edwards Deming Institute の目的は Profound Knowledge™ の産業への適用の研究による繁栄と平和の追求である[4]。
幼少期と初期の仕事
アイオワ州スーシティで生まれたデミングは、同じアイオワ州 Polk City にある祖父の養鶏場で育ち、その後ワイオミング州パウエルに移住した。彼の父もウィリアムだったため、エドワーズと呼ばれるようになった（エドワーズは母の旧姓）[5]。1917年、ワイオミング州ララミーのワイオミング大学に入学し、1921年に電気工学の学士号を得て卒業。1925年にはコロラド大学ボルダー校で修士号を取得し、1928年にはイェール大学で博士号を取得した。どちらでも数学と数理物理学の学位を取得している。数理物理学者としてアメリカ農務省に勤務し（1927年 - 1939年）、統計アドバイザーとしてアメリカ国勢調査局に勤務した（1939年 - 1945年）。その後ニューヨーク大学で経営学部大学院で統計学の教授を務めた（1946年 - 1993年）。また、コロンビア大学の経営学部大学院でも教えている（1988年 - 1993年）。また、企業のコンサルタントも務めた。
1927年、デミングは農務省の C.H. Kunsman により、ベル研究所のウォルター・A・シューハートに紹介され、シューハートの業績に大いに触発された。シューハートは製造工程の統計的制御手法の提唱者であり、管理図などのツールを考案していた。このため、デミングも製造業や経営に統計的手法を応用する方向に興味を移し始めた。シューハートによる分散の共通原因と特殊原因の考え方は、デミングの経営理論にも取り入れられている。デミングはこれが単に製造プロセスに適用できるだけでなく、企業の経営にも生かせると考えた。この洞察により、1950年以降の産業への多大な影響が可能となったのである。[6]
デミングは農務省でシューハートが行った一連の講義を本にまとめ Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control として 1939年に出版した。デミングは、シューハートから多くを学んだ理由を後のインタビューで、シューハートが聡明である一方で「物事を難しくする特異な才能」を持っていたためだと説明している。このためデミングはシューハートの考えをコピーし、それを彼なりのわかり易い方法で提示することに時間を費やした[7]。
デミングは標本化技法を開発し、それが1940年の国勢調査に使われた。第二次世界大戦中、デミングは Emergency Technical Committee の一員として、H.F. Dodge、A.G. Ashcroft、Leslie E. Simon、R.E. Wareham、John Gaillard と共に働き、戦時標準規格（ANSI ZI.1-3 として1943年発表）の策定を行った[8]。また、戦時動員された工場作業員に対して統計的プロセス制御技法を教えた。統計的技法は第二次世界大戦中は広く適用されたが、戦後アメリカ経済が強くなるに従って数年で省みられなくなった。
日本での活動
1950年、東京でセミナーを行う
第二次世界大戦後（1947年）、デミングは1951年の日本での国勢調査の計画立案に関わった。デミングは軍から現地での国勢調査の支援を依頼された。彼が日本にいた頃、社会への関与や品質管理技術の専門知識などもあって、日本科学技術連盟 (JUSE、日科技連) から招待されることになった。[5]
日科技連のメンバーはシューハートの技法を学んでおり、日本の復興のために統計的制御の専門家の教えが必要と考えていた。1950年6月から8月にかけて、デミングは数百名の技術者、マネージャ、学者に統計的プロセス制御と品質の概念の講義を行った。また、少なくとも1回は企業経営者向けの講義を行っている[9]。デミングが企業経営者に伝えたことは、品質の向上によって支出が減り、生産性と市場シェアが向上するということであった[1]。最も有名な講演は1950年8月に箱根で行われた「経営者のための品質管理講習会1日コース」である。
日本の製造業者はデミングの技法を広く適用し、これまでにない品質と生産性の向上を達成した。品質向上とそれに伴うコスト削減により、日本製品が世界を席捲することとなった。
1950年の講演は本としても発売されたが、デミングはその印税の受け取りを辞退した。そこで日科技連はデミングの友情と業績を永く記念するため、その印税を基金とし、デミング賞を創設した[10][11]。
1960年、日本の産業再生と世界的な成功への貢献に対して、デミングは瑞宝章を授与された。
その後のアメリカでの活動
その後、デミングはワシントンD.C.の自宅に戻り、アメリカ国内でのコンサルティングをするようになったが、ほとんど無名だった。1980年、NBCが If Japan can... Why can't we?（日本にできて、なぜ我々にできないのか?）というドキュメンタリーを放送し、脚光を浴びることとなった。結果としてコンサルティングの依頼が劇的に増え、デミングは93歳で亡くなるまで世界中で企業のコンサルティングを行った。
フォード・モーターは、アメリカ企業としては比較的初期にデミングに助言を求めていた。1981年、フォードはデミングに品質活動の改善を依頼した。フォードの売り上げは下落傾向にあり、1979年から1982年の間に30億ドルの損失を計上していた。デミングは企業風土と経営方針を尋ねた。フォードが驚いたのは、デミングが品質ではなく経営のことを語りだしたことである。彼は、よりよい自動車を開発するときの問題の85%はマネジメントの責任だとした。1982年以降、フォードは高収益の自動車（トーラスやセーブル）を送り出すこととなった。フォード会長 Donald Peterson は、Autoweek Magazine への手紙の中で、「我々がフォードの中に品質文化を構築し、様々な変革を行ってきた根底には、デミング博士の教えがある」と記している[12]。1986年までにフォードは、アメリカで最も収益性の高い自動車会社となった。1920年代以降初めて、同社の利益はライバルであるゼネラルモータースを追い抜いた。その後フォードはアメリカの自動車産業の改善をリードし続けた。後のフォードを見れば、それが一時的な幸運などではなかったことがわかる。
1982年、デミングの本 Quality, Productivity, and Competitive Position が MIT Center for Advanced Engineering から出版された。これは、1986年に Out of the Crisis と改名されている。デミングはこの中でマネジメントの14のポイントと呼ばれる理論を述べている。マネジメントが将来計画を立案するのに失敗すると、それが市場での損失に繋がり、さらに従業員らの解雇に繋がる。マネジメントは、四半期配当によってだけでなく、ビジネスを継続し、投資を保護し、将来の配当を確実なものとし、製品とサービスの改善を通してより多くの仕事を提供する革新的な計画によって判断されなければならない。「新しい学習と新しい哲学への長期的関与は、変革を必要とするマネジメントに必須である。臆病者や敏速な結果を期待している人々は、最終的には失望することになる」
デミングは、オレゴン州立大学の名誉博士号など様々な賞や栄誉を手にしている。1987年、「統計的手法を広め、標本化手法を考案し、品質向上のためのマネジメント哲学を企業や政府に広めたことに対して」アメリカ国家技術賞を受賞した。1988年、全米科学アカデミーから Distinguished Career in Science を授与された。[5]
1993年、デミングは最後の著書 The New Economics for Industry, Government, Education を出版した。同書では、マネジメントの14のポイントだけでなく、System of Profound Knowledge™（深遠なる知識の体系）が述べられている。そこにはまた、グループベースの教育法や、個人の能力を評価しないマネジメントなどが述べられている。
1993年12月20日午前3時ごろ、デミングはワシントンD.C.の自宅で老衰により静かに死去した。彼の家族はその死を傍で看取った。[13]
デミング哲学の概要
W・エドワーズ・デミングの哲学（思想）をまとめると次のようになる。
「デミング博士は、マネジメントの適切な原則を採用することにより、組織は品質を向上させ、同時に（無駄、再作業、訴訟沙汰を減らし、顧客満足度を向上させることで）コストを削減できるとおっしゃった。鍵となるのは、継続的な改善を行い、製造業を断片の集まりではなくシステムとみなすことである」[14]
1970年代、デミング哲学は日本で次のように (a)対(b) の形でまとめられている。
(a)
品質を次のように定義したとき（Results of work efforts = 作業努力の結果、Total costs = 全体コスト）
組織やその構成員が品質向上を心がけるということは、コストを常に低下させることに他ならない。
(b)
しかし、コストを重視しすぎると、かえってコストの増大を招き、品質は低下する。
深遠なる知識（Profound Knowledge™）
「マネジメントは変化を受け入れなければならない。システムは自分自身を理解できない。変革には外部からの視点が必要である。ここでは、外部の視点について論じる。それを私は深遠なる知識の体系と呼ぶ。それは、組織を理解するための地図を提供する。
「第一段階は、個人の変革である。この変革は断続的である。それは、深遠なる知識の体系を理解することから生じる。変革された個人は、人生/イベント/数値/他人との対話に新たな意味を見出すだろう。
「個人が深遠なる知識の体系を理解したら、彼はその原則を他人とのあらゆる関係に適用する。彼は自ら判断し、彼が属する組織を変革させるだろう。変革された個人は、例を挙げ、他人の話を良く聞くが、決して妥協せず、人々に常に教え、人々に新たな哲学を植え付ける」[15]
デミングは、経営者は彼が「深遠なる知識の体系」と呼ぶものを持つ必要があるとした。それは、次の4つからなる。
システムの理解（Appreciation of a system）- 供給業者、製造、顧客を含めたプロセス全体を理解する
ばらつきに関する知識（Knowledge of variation） - 品質のばらつきの範囲と原因を知るため、統計的標本化技法を利用する
知識の理論（Theory of knowledge） - 知識を説明する概念と知ることができる限界（認識論）
心理学に関する知識（Knowledge of psychology） - 人間性の概念
デミングは次のように述べている。「これら4つについて、理解し実践するのにその分野の最高権威である必要はない。マネジメントの14のポイントは、西洋のマネジメントスタイルの変革において、この知識の応用として産業界、教育、政府によって自然に適用されている。
「ここに挙げた深遠なる知識の体系の各部分は、別々に考えてはいけない。これらは相互に関連している。従って、心理学に関する知識は、ばらつきに関する知識なしでは不完全である。
「指導者は、人々に個性があることを理解しなければならない。それは何もランク付けするということではない。各人に組織内での役割があり貢献していることを理解するのがマネジメントの責任である」[15]
「システムの理解」は、システムの構成要素間の相互作用理解し、どのようにしてシステムが安定した状態に向かうのかを把握することである。個々の要素によらず、この安定した状態がどんなものであるかによって、システムの出力が決定される。つまりそれは、組織の構成員ではなく構造であり、出力の品質を向上させる鍵はそこにある。
「ばらつきに関する知識」は、測定可能なものには必ず標準的な分散と特殊原因による固有の問題があると理解することである。品質向上は、特殊原因を排除し、標準的な分散を制御することに他ならない。デミングは、標準的な分散に対して変革しようとすれば、システムの性能は低下するとした。この考え方がシックス・シグマへと繋がる。
深遠なる知識の体系は、次に挙げるマネジメントの14のポイントの基盤となっている。
デミングの14のポイント
デミングはビジネス効率を向上させるためのマネジメントの14の原則を提示した。要約すると次の通りである。
競争力を保つため、製品やサービスの向上を常に心がける環境を作る。最高経営者がその責任者を決める。
新しい哲学を採用する。我々は新たな経済時代にいる。遅延、間違い、材料の欠陥、作業の欠陥などの一般常識となっている水準には満足できない。
全品検査への依存を止める。品質は統計的手法で向上させる（完成後に欠陥を見つけるのではなく、欠陥を防止せよ）。
価格だけに基づいて業者を選定することを止める。価格と品質によって選定する。統計的手法に基づく品質保証のできない業者は排除していく。
問題を見逃さない。全体（設計、受け入れ材料、製造、保守、改良、トレーニング、監視、再教育）を継続的に向上させるのがマネジメントの役割である。
OJTの手法を導入する。
職場のリーダーは単に数値ではなく品質で評価せよ。それによって自動的に生産性も向上する。マネジメントは、職場のリーダーから様々な障害（固有の欠陥、保守不足の機械、貧弱なツール、あいまいな作業定義など）について報告を受けたら、迅速に対応できるよう準備しておかなければならない。
社員全員が会社のために効果的に作業できるよう、不安を取り除く。
部門間の障壁を取り除く。研究、設計、販売、製造の各部門の人々は様々な問題に一丸となって対応しなければならない。
数値目標を排除する。新たな手法も提供せずに生産性の向上だけをノルマとしない。
数値割り当てを規定する作業標準を排除する。
時間給作業員から技量のプライドを奪わない。
強健な教育プログラムを実施する。
最高経営陣の中で、上記13ポイントを徹底させる構造を構築する。
7つの死活問題
7つの死活問題とは次の通りである。
目的の不変性の欠如
短期的利益の重視
性能/利益率/年度ごとの成績による評価
経営の流動性
目に見える点だけで企業を運営すること
医療費用が過大となること
成功報酬目当てで訴訟を起こす弁護士が増えることで、保証のための費用が過大となること
また、障害は次のように分類される。
長期計画の欠如
問題を解決する技術への依存
解決策を自ら見出すよりも前例を探そうとすること
「我々の問題はそれとは違う」などといった弁解
関連項目
PDCAサイクル
ウォルター・A・シューハート
デミング賞
トヨタ生産方式
改善
管理図
統計的プロセス制御
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