インバウンド － 観光戦略など

ここで述べている戦略は、大きく言って、ふたつだと思う。

「差別化戦略」

「ニッチ戦略」


この戦略を実現するツールとして、

「ネット」「メディア」

と言っている。加えて、人財もツールである・・・


ネット、メディアというとらえ方よりも、システム的に

「グラスルーツ」「ブロードキャスト」

のほうがベターだと思う・・・


「人財」をリソースではなくて、ツールという呼び方をしたのは、

調達、人財育成・開発など、ソフトウェア面のことも含んでいる・・・


そして、このふたつの戦略を実現した結果が

コンセルジュ、パーソナライズ、ブランドなどである・・・


広くとらえれば、商品開発のカギは、「多様性」なのかもしれない・・・



いま"売れる企画"は「見る」より「味わう、感じる」


->見て、聞いて、聴いて、食べて、触って、、、味わって、感じる、、、

五感＋第六感まで、心地よく刺激するということだと思う・・・


要するに、演出のカギは、「醍醐味」です！

【醍醐味】だいごみ
①[仏]醍醐のような最上の教え
②醍醐のような味
③深い味わい、ほんとうのおもしろさ。

【醍醐】だいご
五味の第５。乳を精製して得られる最も美味なるもの。仏教の最高真理にたとえる。

【五位鷺】ごいさぎ
（醍醐天皇が神泉苑の御宴の折、五位の位を与えた故事による名という）
見栄えは良くありません。ずんぐり、むっくりの・・・　変な鳥・・・　一度か、二度、この近くで見かけた・・・

中型のサギ。背は緑黒色で、翼・腰・尾は灰色、、、

とてもじゃないが、見目麗しくとは逆・・・　真っ白で細身のコサギとは、正反対の不細工なやつ、、、という感じですが・・・　笑い



上野に来ていた、日光菩薩、月光菩薩を見て、説明資料を買った・・・

そしたら、応神天皇の母上は？　神功皇后は、道後温泉でご懐妊になったそうですが・・・　僕の推測では、福岡の宇美で、応神天皇を出産したのではないかと思っています。

応神天皇とは、やはたさま、のこと・・・　武道の達人、弓矢の名人です・・・

そして、神宮皇后こそ、五位鷺にそっくり・・・

こんな感じです・・・　だれかさんにも、そっくり～～～、びっくりした～～～


見栄えは良くありません。ずんぐり、むっくりの・・・　変な鳥・・・　一度か、二度、この近くで見かけた・・・

中型のサギ。背は緑黒色で、翼・腰・尾は灰色、、、

とてもじゃないが、見目麗しくとは逆・・・　真っ白で細身のコサギとは、正反対の不細工なやつ、、、という感じですが・・・　笑い


そして、愛媛県辺りでは、女性の特権、化ける～～～、姫ダルマに変身しています、、、笑い、、、

あなおそろしや、女という化け物・・・　教祖は、神功皇后？！？

神功皇后は、卑弥呼並みの超能力を持っていたのではないかと、推測しています・・・、笑い



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いま“売れる企画”は「見る」より「味わう、感じる」

リアルな地域情報、膨大な顧客情報を生かしきる


この記事は、旅行代理店に限らず、顧客獲得のためのヒントを含んでいる。


一言で言えば、

「お客さんそれぞれにピッタリの情報を、リアル、サイバーで、きめ細かく提供するこそ、顧客獲得、顧客のリピートにつながる。そして、そこでしか味わえない商品を開発すること」


キーワード

ネット
（旅行代理店以外のネット情報が大きな力を持った）


コンセルジュ　パーソナライズ　ブランド

（コンセルジュとは、ベルボーイやカウンターの案内係りのサービスのことのようだ）

キーワードは、「パーソナライズ」と「情報提供者としてのブランド」


「あなただけのサービス」

つまり、個々のお客のニーズに対応する。安全や安心に対する信用。

プロの手による自分「発見」は、女性を中心に根強い人気を誇っている。

「彼が言うことなら間違いはない」という情報提供者としてのブランドが確立されていること


付加価値の向上
（地域への具体的な提案）

「ゴールを設定する」　　

「観光地周遊型」から「じっくり滞在型」

「見るだけの旅」ではなく、「味わう、感じる旅」

それぞれの地域が、どんな姿を目指すのか、そのゴール設定を支援する　－＞　個々のウリは何か？


「取捨選択を支援する」

「そこでしか味わえない」何かがあるからこそ、顧客はわざわざ時間と資金を投じて足を運ぶのだ。

取捨選択の基準は、顧客の声に他ならない。顧客は複数の地域を比較しており、それぞれのスタイルを持っている。

豊富な「人財」


「成長を支援する」

地域における商品力は、ハードとソフトに支えられている。


商品力を評価するのは、提供者ではなく顧客だ。顧客が、何を望み、何を不快に思うのか、それを知らずして品質向上はあり得ない。


リピーター獲得

「顧客の潜在ニーズの吸い上げ」「潜在ニーズに合わせた付加価値の高い提案」「地域という商品育成の支援」

「ケタ違いのきめ細やかさ」

ケタ違いのきめ細やかさを成立させるためには、「リアル」と「(ネットなどの)サイバー」の境目である

顧客情報

「こんな気分だから、こんなところにいくらくらいで行きたい!」という曖昧なリクエストに対して、ピタリとそのニーズを満たす提案


（出典）

http://business.nikkeibp.co.jp/article/pba/20090106/181986/

　観光庁の「平成19年度主要旅行業者旅行取扱状況年度総計(速報)」によれば、主要旅行業者の総取扱額の半数近くを、上位5社が占めている。その5社の取扱額におけるインバウンド取扱額の占める割合はごくわずかだ。最も多いJTBグループ(14社)で2.5％、次いで近畿日本ツーリストで1.9％というのが、それぞれの取扱額に占めるインバウンドの割合なのである。

・・・

国内旅行、海外旅行でも危うい立場の旅行代理店

　では、「平成19年度主要旅行業者旅行取扱状況年度総計(速報)」の取扱額の99％を占める国内旅行と海外旅行についてはどうだろうか。残念ながらこちらも、決して好調とは言えない。取扱額第1位のJTBグループも、取扱額こそ過去3年間伸びているものの、営業利益は約187億円、営業利益率1％台と低迷を続けている(2008年3月期)。取扱額約5000億円、第2位の近畿日本ツーリストに至っては、営業利益約3億、営業利益率0.36％まで落ち込んでいる(2007年12月期)。これが現状だ。

　一方、旅行サイトでも最大の会員数を誇る楽天トラベルの取扱額は、約2300億円。巨大な先行者には取扱額こそ見劣りするものの、その営業利益は約60億円、営業利益率は既存旅行代理店を大きく上回る2.6%となっている(2008年3月までの1年間)。

　生産性の差をもたらしている最大の理由は、従業員数の違いにある。大手旅行代理店が、数千人から数万人の従業員を抱えているのに対して、楽天トラベルには、わずか257人(2008年1月1日現在)の従業員しかいない。

　確かに楽天トラベルとしての取扱額は、大手代理店の数分の1である。しかし、従業員1人当たり取扱額で比較すると、大手旅行代理店が数千万円台～1億円強であるのに対して、楽天トラベルは約9億円と、実に十倍近くもの生産性の差がついているのだ。

　恐らく業界関係者の中には、このような比較自体に異議を唱える向きもあるだろう。両者は、事業内容が異なる企業である、と。確かに、既存の旅行代理店は、旅行商品の企画・開発、販売、運営すべてのプロセスを担っているのに対し、楽天トラベルは基本的に宿泊施設と顧客とのマッチングがメインである。

　しかし、事業の本質はどちらも、いくつかのプレーヤーを組み合わせた商品開発を行う代理店ビジネスである。その過程でどれだけの付加価値を、少ない費用でつけられるかが勝負どころになる。そういった意味で、顧客から見れば、既存の旅行代理店と楽天トラベルの間に、そう大きな差はないのではないだろうか。

　楽天トラベルに代表されるインターネット旅行代理店は、既存旅行代理店の積年の課題であった労働集約的なビジネスから、インターネットとIT（情報技術）をフル活用することで抜け出したのである。

旅行代理店が提供する付加価値は何か

　この状況を受けてか、旅行代理店各社は、会社分割による生産性の向上、インターネット予約の強化、インバウンドに取り組み始めている。

　JTBは、連結子会社だけでも155社、グループ全体で170社に分社化した。近畿日本ツーリストも2008年1月、大規模な事業再編を行い、店頭販売事業を専門販売会社として完全に機能分化した。

　ネット予約サイトでも、JTBグループの展開する「JTB」「るるぶトラベル」、近畿日本ツーリストの「knt!旅館・ホテル予約」「ステイプラス」、日本旅行の「旅ぷらざ」、阪急交通社の「The　お宿」などが、ネットエージェントご三家である、「楽天トラベル」「じゃらん」「一休.com」との攻防戦を繰り広げている。

　インバウンドについては、JTBは「JTBグローバルマーケティング&トラベル」を、H.I.S.は「H.I.S.エクスペリエンスジャパン」をそれぞれ立ち上げている。後者は、「サムライ道場」「忍者入門」など、ユニークな商品を開発し、取材が絶えないそうである。

　しかし、既存のビジネスモデルが崩壊した、と指摘する声がある中、本当にこれら取り組みの延長線上に、旅行代理店の明るい未来はあるのだろうか。

　インターネット以前、旅行代理店と顧客の間には、圧倒的な情報量の差があった。旅行代理店は、この情報格差を利用して、観光地や宿泊施設にはできない商品の造成や、販売をしてきたのだ。同様に、観光地や宿泊施設では独自のマーケティングが難しかったため、旅行代理店が送り込む大量の顧客は魅力的だった。だからこそ、十数％もの高額な手数料も支払っていたのだ。

　しかし、インターネットが普及して事態は一変した。顧客は自ら観光地や宿泊施設の情報を入手、選別できるようになった。そして観光地や宿泊施設も、最終顧客に直接マーケティングを行うことができるようになったのだ。

　顧客との情報格差がなくなり、マーケティングの代行が大きな価値を持たなくなった今、旅行代理店はどんな付加価値を提供するのだろうか。安易に減らすことはできない、多くの社員という資産を使って、何で対価を得るのだろうか。今まさに、旅行代理店は大きな岐路に立たされている。

その役割1つは、「顧客の旅コンシェルジュ」であり、そしてもう1つは、「地域のプロダクト・サポーター」である。

(1)　顧客の旅コンシェルジュ

　顧客が「グアムに行きたい」と告げると、様々なグアムの商品を笑顔で勧める。これは、よく旅行代理店の店頭カウンターで見かける光景であるが、それが今やインターネットに取って代わられようとしている。その最大の理由は、インターネットに勝る価値を顧客が感じなくなってきたことにある。

　そして、これを実現するためのキーワードは、「パーソナライズ」と「情報提供者としてのブランド」である。

(1)-a　パーソナライズ

　例えばAmazon(アマゾン)で書籍などを購買すると、次回から、その購買履歴に従って、お薦めの本が自動的に提示される。さらに、1つの商品を選ぶと、その商品を購買した人が一緒によく買う商品までもが推薦される。アマゾンでは、このように顧客の個人情報を基にした「あなただけのサービス」、つまりパーソナライズされた情報を提供している。

　しかしこれとて、人間がやっていたことを機械に置き換えたに過ぎない。定型化されて機械に置き換わった途端に、そのサービスは陳腐化する。機械はプログラムされた通りにしか動かず、自ら進化することはない。

　サービスを進化させるのは、常に人間である。それゆえ、機械でもできることではなく、機械にできないこと、まだ機械に置き換わっていないことを提供するのだ。

　顧客一人ひとりの代理人として、顧客に代わって、顧客の過去の旅行経験や嗜好だけでなく、その時点での気分までを踏まえた旅をコーディネートし提案する。これは、そこに人が介在するからこそ、実現できることなのではないだろうか。

(1)-b　情報提供者としてのブランド

　例えば、みのもんた氏が「ココアは体に良い」と言えば、その日のうちにココアが品切れになる、という現象がある。これは、みのもんた氏自身に「彼が言うことなら間違いはない」という情報提供者としてのブランドが確立されていることに他ならない。

　旅行業界においては、Travelzoo(トラベルズー)がその好例だ。トラベルズーは、すでに米国において一定の地位を獲得している。毎週20本のお薦めツアーを選び、顧客にメーリングリストで提供するのである。顧客は、「トラベルズーが推薦しているなら」とツアーに申し込む。

　自分では気づかない旅先や企画を提案してくれる、信頼の置ける旅のプロフェッショナル。このようなブランドが確立されれば、顧客は自分で探すよりも、プロの手を選ぶだろう。実際に、カラー診断やファッションコーディネートなど、プロの手による自分「発見」は、女性を中心に根強い人気を誇っている。

(2)　地域のプロダクト・サポーター

　「問題は山積みだけど、どうすれば解決できるのか分からないことが、一番の問題」

　これは、実際に地域振興に取り組んでいる方の言葉である。第6回でも政府観光局への期待として紹介した通り、多くの地域は「具体的なやり方」を求めている。しかし、報道など公開情報以外で、他の地域が実際にやっていることを、個別の地域が知ることは難しい。また、制約条件が異なるために、他の地域を単純に真似たところで、成果は期待できない。

　一方、全国に人を配置している旅行代理店には、リアルな地域情報が集まってくる。そして、日々顧客に接する中で得られる膨大な顧客情報もある。

　つまり、旅行代理店は、日本各地との比較において、プロダクト、つまり地域自体の付加価値向上の方向性を見定めた支援ができる可能性を持っているのだ。

　これを実現するために、具体的な支援としてすべきことは、3つある。それは「ゴール設定を支援する」「取捨選択を支援する」「成長を支援する」ことである。

(2)-a　ゴール設定を支援する

　近年、旅のスタイルは、従来の「観光地周遊型」から「じっくり滞在型」に変化しつつある。本連載で毎回実施しているアンケート結果を見ても、顧客は「見るだけの旅」ではなく、「味わう、感じる旅」を望んでいることがうかがえる。

　つまり、地域には、従来の物見遊山な観光ではなく、街歩きなど新たな旅を創造することが求められているのだ。それに必要なのは、観光施設ではなく、その地域らしい味わいある町並みであり、人であり、文化である。しかし、その地に長く暮らす人々はその価値に気づきにくい。

　全国各地のリアル情報を持つ旅行代理店だからこそ、他地域との比較ができる。そして、膨大な顧客情報を持っているからこそ、そこにある地域資源を顧客の視点で評価できるのではないだろうか。

　日本全国がすべてミニ東京になる必要などない。そして、顧客もそんなことは求めていない。それぞれの地域が、どんな姿を目指すのか、そのゴール設定を支援することが、旅行代理店には可能なのだ。

(2)-b　取捨選択を支援する

　多くの地域では観光誘客のとりまとめ役を、自治体など公共性の高い組織が担っており、その公共性ゆえに全方位を尊重せざるを得ない。しかし、総花的な地域というのは、一見良さそうに見えて、実は顧客にとっては魅力がない。「そこでしか味わえない」何かがあるからこそ、顧客はわざわざ時間と資金を投じて足を運ぶのだ。

　今、地域活性化の「箱」として、NPO（非営利組織）や第三セクター、株式会社など様々な形が試行されている。しかし、地域の中には、宿泊施設、小売店、外食、交通機関などの多様なサービス提供者がおり、それぞれの利害がある。それゆえに、取捨選択は容易に実現できない。

　取捨選択の基準は、顧客の声に他ならない。顧客は複数の地域を比較しており、それぞれのスタイルを持っている。リアルな地域情報と顧客情報を豊富に持ち、かつ、第三者である旅行代理店だからこそ、地域における取捨選択をリードできるのではないだろうか。そして、豊富な「人財」があるからこそ、多大な人手と労力が必要なこの支援を実現できるのだ。

(2)-c　成長を支援する

　地域における商品力は、ハードとソフトに支えられている。しかし、初めから総合力向上を意識して、双方のバランスを取って品質向上に取り組んでいるケースは、そう多くない。それが、顧客に「ちぐはぐ」な印象を与え、「○○は良いけれど、××がガッカリ」という感想につながっていくのだ。

　商品力を評価するのは、提供者ではなく顧客だ。顧客が、何を望み、何を不快に思うのか、それを知らずして品質向上はあり得ない。しかし、宿泊施設では、宿泊した顧客の声を集めることはできても、まだ訪れていない顧客の声までは分からない。そして、自分たちへの顧客の評価が、他の地域と比較して高いのか、低いのか、を知ることもできない。

　一方、旅行代理店には、広域にわたる膨大な顧客情報がある。この情報を活かして、地域の商品力向上を支援することができるはずだ。

　すでに、宿泊施設に対して顧客アンケートの結果を提供する旅行代理店は存在している。しかし、提供は年に1回、よくて数回であり、残念ながら提供だけに終わっているのが大半ではなかろうか。これを更に進化させ、できるだけリアルタイムの顧客の声を提供しながら、サービス品質の具体的な向上を支援するのだ。それがひいては、リピーター獲得につながるだけでなく、その地域を紹介する旅行代理店への信頼をも高めるのではないだろうか。

求められる「ケタ違いのきめ細やかさ」

　旅行代理店が、手数料ビジネスで生き残るためには、「顧客の潜在ニーズの吸い上げ」「潜在ニーズに合わせた付加価値の高い提案」「地域という商品育成の支援」が不可欠である。すでにやっている、と多くの旅行代理店は言うかもしれない。確かに行われてはいるのだろう。しかしこれからは、今までとはケタの違うきめ細かさが求められるのだ。

　ケタ違いのきめ細やかさを成立させるためには、「リアル」と「(ネットなどの)サイバー」の境目である、顧客との接点と商品との接点に膨大な労力を投じる必要がある。これこそ、多くの従業員を擁する巨大代理店だからこそできることであり、付加価値の源泉となるのではないだろうか。

　インバウンドも同様だ。海外支店のスタッフが、現地法人をしのぐレベルの顧客ニーズを吸い上げる、あるいは現地法人と手を組み外国人の視点を取り入れることが必要である。そうしなければ、日本の何を誰に売ればいいのかが分からない。

　近い将来、「こんな気分だから、こんなところにいくらくらいで行きたい!」という曖昧なリクエストに対して、ピタリとそのニーズを満たす旅先を提案してくれる旅行代理店が現れることを願ってやまない。

　旅行代理店の新たな挑戦は、今、始まったばかりなのだ。

（出典）

http://sociosys.mri.co.jp/keywords/060.html

インバウンド


2004.01.23
社会システム事業研究部　室田　篤利

　現在、我が国政府では、「観光立国」をキャッチフレーズに、訪日外国人旅行者数の大幅増を目指して様々な施策を展開し始めている。我が国からの出国旅行を「アウトバウンド」といい、海外から我が国への入国旅行を「インバウンド」という。平成14年の数字で見てみると、日本からの出国者数が1652万人であるのに対し、海外からの入国者数は524万人と、3分の１以下となっている。我が国の外国人入国者数は世界各国の中で35位（平成13年）と極めて低く、世界一のフランスと比較すると16分の１の水準である。
　国土交通省によると、観光に関する消費による経済効果は国内生産額約906兆円の5.4％の約49兆円と推計されており、観光振興の重要性は高い。特にアウトバウンドとインバウンドのアンバランスな構造を是正することが、大きな効果をもたらすことになる。

　このような背景の下、政府では、外国人旅行者数を2010年までに倍増して1,000万人とすることを目標に、戦略的に取り組んでいる。
　我が国への訪日外国人が少ないのは、物価が高いことだけが原因ではない。我が国と同様に物価の高い欧米諸国でも、多くの外国人観光客を集めている。
　我が国ではこれまで、海外観光宣伝費が極端に少なかった。タイ、香港、シンガポール等では年間40～60億円の宣伝費であったが、日本は4.4億円に過ぎなかった。しかし、ビジット・ジャパン・キャンペーン予算として平成15年度には20億円、16年度には35億円を計上している。また、これまで我が国には観光大臣がいなかったが、昨年9月に発足した第2次小泉内閣では、初めて観光立国担当大臣が設置され、石原国土交通大臣が任命された。国を挙げての大々的なＰＲを推進しているわけだが、もちろん、観光地自身のきめが細かく魅力的な宣伝が必要であり、ＰＲの主役は地方である。

　インバウンド推進のためには、外国人のニーズに合った観光地づくり・観光サービスの充実、外国人の移動しやすい環境づくり（外国語標記や外国語案内、分かりやすい利用システム等）も重要である。また、それらのためには、まず、外国人のニーズと行動特性を分析するマーケット分析が不可欠である。
　一度、外国人になったつもりで、まちや観光地を歩いて見ると、我が国の外国人対応がいかに遅れているかが良く分かる。重要な場所に英語表示がなかったり、標記がふさわしくないことも多い。ある会社線の中だけであればそれなりの表示があっても、他社線に乗り継ごうとすると、またまちに出ると、情報が途切れることが多い。

　インバウンド推進のための方策は、ＰＲ、観光地づくり、サービス提供、いずれも、関係者が連携して協力して進めていくことが最も重要なポイントである。


（出典）

http://www.seitoku.ac.jp/~kaoru/ronbun/k-1.html

１　コンセルジュとは

（１）　コンセルジュの歴史

コンセルジュ（Concierge）の一般的な解釈は以下のようにされている。（注１）

①　（古）建物の管理人、城や監獄の看守

②　建物の門衛、門番（特にフランスなどで人の出入り、郵便物、清掃等を管理する住み込みの管理人）

コンセルジュの語源はラテン語の奴隷仲間（conseruvus）から派生していると推定さる。

１６世紀のフランス、ルイ１６世の妃マリー・アントワネット（1755―1793）は　　　　　フランス革命で処刑されたが、彼女はコンシェルジュリーというパリの牢獄に投獄されていた。その牢獄の鍵の管理責任者はコンセルジュと呼ばれた。コンセルジュと鍵は密接な関係があるのはこのような始まりによる。現在もローマンカトリック教会の護衛兵やコンセルジュのシンボルとして、２本の交差した鍵が使われている。フランスでコンセルジュの存在が一般に認められるようになったのは２０世紀に入ってからである。パリなどの都会では住居の形態が変化し、数家族が同じ建物に一緒に住むようになってきた。そこで以前は貴族や上流階級の家の入り口にいた門番を中産階級の家の入り口にも置くようになってきた。かれらはコンセルジュと呼ばれ、家の管理や郵便物の受け取り等をした。しかし、家の入り口の狭い小部屋で待機し、身分の高い仕事ではなかった。


（２）　コンセルジュの多様化

コンセルジュの歴史を辿るにはホテルの歴史を抜きには語れない。ローマ帝国時代に皇帝達はローマの街道沿いに多数の兵士が泊まる宿を確保する必要に迫られた。ローマ軍の担当者が管理者として任命され、宿泊施設の手配や運営にあたった。中世になりキリスト教の修道院はどこでも宿泊施設が備えられ、信者である旅人を泊めるため部屋に世話係を置いていた。城の多くは、いつ攻撃されるかもしれず旅人にとって安心して泊まれる所ではなかった。修道院の世話係である修道者は掃除や準備の他にも旅人をもてなし、現在のホテルマンの働きをしていた。その後、ヨーロッパは貴族の館に客人や高貴な旅人をもてなし泊める客室が設けられ、１８世紀になるとフランスをはじめ各国の王侯貴族は豪華な迎賓館をもち、社交の場とした。１９世紀になり名勝地や保養所にリゾートホテルが誕生した。さらに１９世紀半ばにグランドホテルと呼ばれる大規模ホテルが出現した。最も有名なスイスのホテル・リッツ(1850年)は他のホテルの追従を許さなかった。

ヨーロッパのグランドホテル時代の幕開けはそこで働く人々にとって今までの仕事を向上させ、また進化させる機会となった。当初、コンセルジュの仕事はホテルの入り口でお客様をお迎えし、部屋の鍵を渡すことであった。お客様の顔と名前を覚え、信頼関係に基づき個人的なリクエストに応え、大事な役割を果たしていた。２０世紀までにヨーロッパの優良ホテルはすべて、コンセルジュを配置するようになった。コンセルジュの需要と仕事の質の向上はかれらの社会的立場をも変えた。子供の頃からホテルで働き一生をホテルに捧げるホテルマンにとって、コンセルジュが次第に究極の仕事となった。コンセルジュの社会的地位の向上に貢献したのはヨーロッパにおけるコンセルジュのネットワーク（Society　of　the　Golden　Keys　1929年）の創設がある。この組織作りは、第二次世界大戦以降、旅行客の増加に伴い、各国間のコンセルジュ同士の情報交換やコンセルジュの役割を広め、先見性のある行動はその地位を不動のものにした。


（３）　産業界におけるコンセルジュの態様

米国のコンセルジュは、歴史が浅く、当初ヨーロッパで研修を受けたホテルマンが帰国後、そのスタイルを模倣し、名前もコンセルジュとしホテルに勤務した。しかし、初めはホテルの経営陣にはコンセルジュの仕事の概念や内容は理解されず、ホテル内で位置づけられるには時間を要した。米国のコンセルジュがヨーロッパのネットワークに参加したのは、１９７７年と遅く、当時でも一流といわれる米国のホテルでもコンセルジュを置いていた所は数えるほどしかなかった。

１９７３年にホリー・スティール（注２）がコンセルジュの職業について調べようとしたが、図書館でもイエローページ（電話帳）にも無かった。１９７８年に米国のコンセルジュ達は、彼女を初めとし自分たちでコンセルジュの仕事を創り出した。当時、米国のホテル業界は競争時代に入り、サービス中心の経営方針をとるようになり、はじめてコンセルジュのサービスに着目しだした。１９８０年代に入り新聞や雑誌に多く取り上げられて、やっと知られるようになった。また、顧客への優れたサービスは基本概念や技術とともに他のカスタマーサービス全般に応用でき、ホテルのみならず他の世界での活躍の場が生まれた。１０年足らずの間に米国のホテルのコンセルジュが築いた役割は非常に驚くべきものがある。社会に認識されるだけでなく、多くの業界へ広まり、模倣されていった。現在、米国のコンセルジュはホテルに限らず、多くの場面で活躍している。オフィスビル、デパート、コンドミニアム、航空会社、病院、企業の本社、法律事務所、ヘルスクラブ、老人施設、スポーツアリーナ、コンベンションセンター、などのカウンターでコンセルジュとして業務をしている。このようにあらゆる職場にコンセルジュ現象がおきたのは、米国の社会事情の変化とともに、コンセルジュの優れたサービスが評価された結果といえよう。

また、コンセルジュ・デスクは必ず目立った場所にあり、コンセルジュの存在を通して、顧客をいかに大切にしているかをアピールし効果的であることも見逃せない。サービスの内容がいかに質の高いものかを示す為にあえて、英語のコンシアージと呼ばずに、仏語読みにコンセルジュしているところも米国人のヨーロッパ指向を上手く利用している。コンセルジュという言葉のもつ高級感は顧客に良い印象を与え、同時に企業のイメージをも上げ、新しいものが好きな米国人に新鮮なものとなった。しかし、このコンセルジュ現象が急速に広まった理由はその需要に他ならない。産業界のみならず社会にその存在が広まり、ますます大規模に増え続けている。

①コンドミニアム（アパート）

ホテルに次いでコンセルジュのサービスを始めたのは高級コンドミニアムであった。

新築のコンドミニアムを売り出す時にコンセルジュ・サービスが有ると最初に広告したのはサンフランシスコの不動産会社を経営するマックス・ドレバーであった。管理人に代わりコンセルジュの登場は、大都市の高級コンドミニアムに住む裕福な人々にとって魅力的なフレーズで、基本的にはメイドの仕事であったが、きちんとした雇用契約がなされているので安心して家の中のことや雑事を任せる事ができ、人気になった。この頃からホテルのコンセルジュから独立し、コンセルジュの派遣サービスをするところが現れ、コンドミニアム専門に派遣するビジネスが出現した。

②航空会社

競争の激しい航空業界はファーストクラスの顧客の確保に躍起になっている。比較的新しい傾向と思われるが、きちんとコンセルジュという名前でサービスを提供したのは

トランプシャトルで、米国内のボストン、ニューヨーク、ワシントンの飛行場のターミナルにコンセルジュを配置し、乗客が到着した時に必要な荷物の受け渡しやサービスをスムースにした。しかし、我が国の日本航空は民営化される前からそのようなサービスをファーストクラスの乗客に提供して、日本式のきめ細やかなサービスは名前こそコンセルジュとなっていないが、航空会社のこのようなサービスの始まりといえよう。

③デパート・シヨッピングモール

米国の高級デパートは店内に案内所をかならず配置している。案内所をコンセルジュ・デスクとするデパートが近年増える傾向にあるのは、ノードストローム（サンフランシスコ本店）の成功にある。ノードストロームのコンセルジュはホテルのコンセルジュのような制服を着てカウンターに立ち、お客さまの買い物のリクエストに応え、コンピユーターで支店からの取り寄せや、店内の案内、備品の貸付、などの一般的なデパートのサービスの他に、コンサートのチケットの手配、レストランの予約までこなし、ホテルのコンセルジュに近いサービスを提供している。また、高級住宅地にある広大なシヨッピングモールはその規模にもかかわらずコンセルジュ・デスクを置くようになった。

④法律事務所

全米弁護士会（American　Bar　Association）のデータによる米国の弁護士は１９５０年に２０万人であったが、現在は８０万人を超えた。ちなみに現在の日本の弁護士総数は１７，２１２人（１９９９年度）と比較にならないほど米国の弁護士数は多い。日本と違いメディアによる広告も解禁され、弁護士は顧客確保の熾烈な生存競争を生き抜くために、あらゆる知恵をしぼっている。大規模な弁護士事務所はファーム（Law　Firm）と呼ばれ１００人以上の弁護士を雇っているところも珍しくない。弁護士事務所を訪れる依頼者はかれらにとって大事な顧客で、コンセルジュの丁寧な対応は評判をよび、大都市の法律事務所は中堅の所でもコンセルジュを配置するようになってきた。

　⑤自動車販売会社

買い物のなかでも、高価な自動車は顧客に高級な雰囲気のイメージを与えることが不可欠となっている。コンセルジュはこぞって各社で登用された。しかし、インフォメーション・デスクをコンセルジュ・デスクに名前を変えただけの会社が多く、本来のコンセルジュの仕事と違い、専門性が伴わずに問題も多い。コンセルジュのもつ高級感のみが利用された形となっているが、一応成功している。

⑥銀行

米国の銀行に行くと銀行の中でお客様の長い行列を目にする。たった１０ドルの事で

来ている人もいれば１００万ドルのことで来ている人もいる。当初、銀行はコンセルジュを配置する目的は金持ちの顧客に対して失礼があってはならない、という発想であった。しかし、結果的には顧客に好評で銀行のイメージを大きくかえる役割を果たした。サンフランシスコのアメリカン・バンクの本店はその優れたコンセルジュサービスが話題となり、追従する銀行が増えた。

⑦テレホン・サービス

近年、電話によるコンセルジュサービスが増加の傾向をみせている。成功例としてアメリカン・エクスプレスのゴールドカードとプラチナカードの会員にむけて、ホテルやレストランの予約、列車や飛行機の手配などホテルのコンセルジュに引けをとらない優れたサービスを提供している。米国内だけでなく海外に旅行している会員に評判がよく他の会員制クラブが追従している。また、新しいスタイルとして、スカイモール（Sky

Mall）がある。これは航空機に備えてあるショツピングカタログから機内の電話によって注文を受けるが、コンセルジュは入手困難な品物の手配を担当する。忙しいビジネスマンに好評で話題になっている。