重要！ 異文化との付き合い

グローバル・ローカルの割合について・・・

先進のグローバル企業だから、７対３？

これから先の時代は、普通の人でも、半々くらいの意識を持つ必要があると思うが・・・


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グローバルな人材マネジメントは、70％を世界共通の価値観で統一し、残りの30％は地域の独自性を尊重すればいいのではないか。

要点

１．均質文化からの脱出と柔軟性

　日本企業はまず、「均質文化」から脱する必要がある。「あうん」の呼吸で理解したり、伝統を継承したりするだけではグローバルの人材は育たない。日本的な価値観がそのまま世界に通用するわけではないからだ。違う価値観や考え方を持った人と対話し、戦略に落とし込んでいく努力を欠かしてはいけない。

「こうあらねばならぬ」という前提が柔軟性を削ぐ


　最終的にはしっかりとした耐震性能を持たせたのだが、日本人は「こうあらねばならない」という前提で議論するので柔軟性がない。

２．世界は、みっつの文化に大別

　私たちの調査によれば、世界の文化は「何をルールの基盤としているか」によって、大きく3種類に分けられることが分かっています。1つは、法律や契約による取り決めが重視される「リーガルコード」、もう1つは人間関係の構築・維持が重視される「モラルコード」、そして宗教が規範となっている「レリジャスコード」です。3つのコードのうち、2つ以上の要素が混在している「ミックスコード」もあります。

　これらのコードに当てはめて言えば、私たち日本人はモラルコードに則って行動していると言えます。一方、米国人はリーガルコードに沿って活動していますし、中東の国々では、レリジャスコードが主流を占めるでしょう。

　興味深いことに、リーガルコードの北米に近いメキシコや南米諸国は、日本やアジア諸国と同じ「モラルコード」であったりします。同じ大陸でも、文化コードは複雑に入り組んでいるんですね。

３．グローバル統合型


グローバル共通の価値観を軸に、国籍を問わず適材適所でリーダーを配置する「グローバル統合型」である。




（出典）

http://business.nikkeibp.co.jp/article/pba/20090113/182518/

　日経ビジネス1月12日号の特集「人減らしに潜む真の危機 人材ガラパゴス」に連動したこのコラムの最終回は、グローバル人材のあり方や育成策を追求し続ける企業トップや識者ら3人の見解を紹介する。

　1人目はスイスの製薬大手、ノバルティスの日本法人ノバルティスファーマの三谷宏幸社長兼CEO（最高経営責任者）。三谷社長は川崎製鉄（現JFEスチール）を振り出しに、ボストンコンサルティンググループや米ゼネラル・エレクトリック（GE）など国内外の企業を渡り歩いてきた。グローバル人材を育成し、適切に処遇するには、「世界共通の価値観を打ち立て、それを全世界の社員が共有する必要がある」と説く。




　日本企業はまず、「均質文化」から脱する必要がある。「あうん」の呼吸で理解したり、伝統を継承したりするだけではグローバルの人材は育たない。日本的な価値観がそのまま世界に通用するわけではないからだ。違う価値観や考え方を持った人と対話し、戦略に落とし込んでいく努力を欠かしてはいけない。

「こうあらねばならぬ」という前提が柔軟性を削ぐ


　最終的にはしっかりとした耐震性能を持たせたのだが、日本人は「こうあらねばならない」という前提で議論するので柔軟性がない。

　米国人は、納得性のある論理を組み立てるのが非常にうまい。それは異文化の人たちをマネジメントするために必要なことだと分かっているからである。何も外国人の考え方がすべて正しいわけではない。しかし、外国人の考え方や文化を理解し、日本人の「常識」の幅が極めて狭いことを知る必要がある。


　私は米ゼネラル・エレクトリック（GE）グループで働くようになって、世界の各地域の独自性を尊重しながら、価値観やリーダーシップのあり方という軸をグローバルに貫く重要性を学んだ。

　GEはリーダーの条件として「4つのE」を挙げている。それがEnergy（仕事を成し遂げる情熱）、Energize（周囲の人間の活力を引き出す）、Edge（決断力）、Execute（実行力）だ。

　海外拠点を作って、現地化を進めたとしても、それだけではグローバル化を果たしたとは言えない。ノバルティスでもGEと似たようなリーダー像を示している。チームワークやオープンコミュニケーション、好奇心、情熱などだ。GEやノバルティスでは世界共通の価値観を持っており、その価値観を通して、どこの国でもビジネスリーダーとなることが求められている。日本は「あうん」の呼吸でリーダーが決まっているのではないか。

　ノバルティスでは2003年から、業績だけでなく、「顧客志向・クオリティー重視」「イノベーション」「倫理性・相互尊重」などソフトの価値観でも社員を評価するようにした。それは「バリュー・アンド・ビヘイビア」という10項目の行動規範として社員に示されている。欧米企業も成果主義による業績評価だけでなく、企業理念や行動規範もより重視する姿勢を取りつつあるのだ。

　グローバルな人材マネジメントは、70％を世界共通の価値観で統一し、残りの30％は地域の独自性を尊重すればいいのではないか。日本独特の価値観と欧米の価値観がぶつかることはあるが、グローバルな価値観を取り込むことが、企業や社員の強さにつながると思う。

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世界は3つの文化に大別される

　世界の人材と共同作業をする日本企業。そのためには、文化レベルでの理解が不可欠と説くのが、グローバル人材教育を手掛けるマルチカルチュラル・プレーイングフィールドの渥美育子社長である。渥美社長は、青山学院大学助教授や米ハーバード大学客員研究員などを経て、企業向けのグローバル人材育成プログラムの開発を進めている。「自分の価値観を押しつけず、まずは相手を理解することから始めてほしい」と、渥美社長は言う。


　まず初めに申し上げたいのは、日本企業の経営者の多くが、いまだに世界が変わったという現実を心の底から受け入れていないということです。情報化の進展によって、私の世界からあらゆる「境界線」が消えつつあります。それまでは1つの国や、1つの業界で考えていれば済んだ問題の多くが、世界レベルで枠組みを考えなければなりません。

　こうした時代には、グローバルな標準を握ることが非常に重要になります。そして、その重要性に気づいた欧米の世界企業は既に動き出しています。世界レベルで企業戦略を策定するコントロールタワーを、企業内に置き始めました。

　もちろん、世界レベルの企業戦略の中には、人事も含まれています。多様な文化や宗教観を持った人材をいかに最適に配置して、企業に価値をもたらしてもらうか。そのためには、社員一人ひとりが多様な文化を理解し、自律的にコミュニケーションできる必要があります。

　私たちの調査によれば、世界の文化は「何をルールの基盤としているか」によって、大きく3種類に分けられることが分かっています。1つは、法律や契約による取り決めが重視される「リーガルコード」、もう1つは人間関係の構築・維持が重視される「モラルコード」、そして宗教が規範となっている「レリジャスコード」です。3つのコードのうち、2つ以上の要素が混在している「ミックスコード」もあります。

　これらのコードに当てはめて言えば、私たち日本人はモラルコードに則って行動していると言えます。一方、米国人はリーガルコードに沿って活動していますし、中東の国々では、レリジャスコードが主流を占めるでしょう。

　興味深いことに、リーガルコードの北米に近いメキシコや南米諸国は、日本やアジア諸国と同じ「モラルコード」であったりします。同じ大陸でも、文化コードは複雑に入り組んでいるんですね。

　こうした異文化を理解することが、グローバル人材となるための第一歩だと私たちは考えています。その違いを理解しなければ、ビジネス上も大変な問題が起きかねません。例えば、顧客への姿勢一つとっても、「お客様は神様」と考える日本人と、そういった発想の全くない米国人でアプローチの方法が全く異なります。

　もちろん、文化の違いを単に理解するだけで十分とは言えませんが、お互いの価値観を理解したうえで、新しい価値を創造していくような取り組みが必要なのです。文化コードの違いを示した「文化の世界地図」という教材を作りましたが、これはコミュニケーションのきっかけ作りになると考えています。

　「誠心誠意、相手の社員を思ってつき合ってきたのに」。海外進出に失敗した日本企業の経営者の多くがこう言います。しかし、それはやはりどこかで日本的価値観を相手に強要していたのではないでしょうか。相手を理解することから、もう一度始めるべきだと、強く思います。

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　日本企業のグローバル化を人事の側面から見た時には3つのモデルがある。日本人が海外で現地スタッフを主導する「輸出型」、海外拠点のトップを日本人から現地人に置き換えていく「多国籍型」、そして、グローバル共通の価値観を軸に、国籍を問わず適材適所でリーダーを配置する「グローバル統合型」である。帝人はこのうち、統合型のモデルを構築しようとしている。

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